薪酬福利制度是人力資源管理領域一個永恒的話題，各個企業實際情況不同，適用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不僅能滿足勞動者的基本生存需要，還表達了組織對勞動者本人的尊重和對勞動者所創造價值的認可。近幾年，隨著“以人為本”的人力資源管理理念的深入人心，員工的個人感受已成為越來越多的企業制定薪酬福利方案時需權衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了業界在此領域的全新嘗試，對我國企事業組織的薪酬制度改革具有重要的指導意義以及參考價值。
一、自助式薪酬管理的概念
自助式薪酬模式是由美國密歇根大學JohnE.Tropman博士在吸收眾多學者的研究成果基礎之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制訂員工激勵機制》一書中提出的。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式，是由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工選擇自己中意的薪酬組合方式，就像顧客在超市購物一樣，超市對顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇自己所需的商品，超市也要根據顧客的需求來調整商品種類，以便更好地滿足顧客的需求。
二、自助式薪酬管理的內容
自助式整體薪酬體系具有很強的彈性，員工完全可以在企業給定的框架內根據個人的需求進行相應的調整與組合來建立起自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更。它適合于企業的全體員工，擴大了人們傳統觀念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。這一體系大致可分成兩部分：
(一)內在薪酬。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。它是與外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過合理的內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
1、個人晉升和發展機會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是，隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能留住這些員工?企業可以通過內部的輪崗制、工作內容的豐富化等增加員工的工作興趣、給予員工更多展示自己的機會，而且對員工來講不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，找到最適合自己的崗位。另外，企業還可以根據員工個人需要給他們設計個性化的教育培訓計劃，現代社會的競爭日益激烈，大多數員工都有主動充電的意識，因此有時一次珍貴的培訓機會往往比一筆同樣貨幣價值的獎金更讓員工心動。
2、生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業只考慮自己的經營情況，漠視員工的家庭生活，從長遠來看，這樣是不利于員工激勵與企業發展的。比如，現代的許多職業女性，往往回家還要擔當起家庭主婦的責任，如何安排好家庭又不影響工作常常是她們不得不面臨的問題。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。
3、心理收入。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項目。員工應告訴企業他需要什么樣的工作與環境，而企業再根據實際情況對工作進行設計，并創造出適宜的管理環境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業也相應地收獲了較高的生產力。
(二)外在薪酬。外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。
1、保障薪酬――基本工資�；竟べY對員工來講是基本生活保障部分，傳統觀點認為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現在我們不僅把它看作成本，而且還應該看作一種實實在在的投資。
2、激勵薪酬――獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水準或創造某種盈利后而獲得的收入，一般以現金形式發放。在高層管理者中還存在贈送股票期權激勵的方式。企業希望通過這部分薪酬將員工利益和企業利益結合起來，將員工業績和企業業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。
3、彈性薪酬――自助性福利。自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助性福利項目能很好地滿足各個層次結構的人才的需求。目前，很多國有企業雖然保留有許多福利項目，但由于其不考慮員工的個性需求，十幾年甚至幾十年不變化，其在員工心中已越來越失去價值，比如有的企業每月給員工發肥皂、發牛奶，可是有的員工家里習慣用洗衣粉洗衣服，有的員工不喝牛奶，東西領回家也是送人，結果企業既花了錢，又耗費了人力，效果卻并不好。自助性福利就不存這個問題，自己選擇的都是自己需要的，比如有的員工可以放棄補充醫療保險，因為他愛人的補充醫療保險已將他包括在內，他就可以用這部分福利工資去購買更多的補充養老保險。因此，自助性福利能更有效地提高員工滿意度、增強員工忠誠度。其次，自助性福利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業之年，購房置業是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助性福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據擁有的額度自由選擇。
4、補充薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購買本公司的產品可以享受的折扣優惠;可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對提高員工的忠誠度有很好的效果。
三、自助式薪酬管理的特色
(一)以員工為中心。眾所周知，傳統的薪酬體制是以雇主為中心的，員工對于自己的薪酬基本上沒有發言權。雇主一方面希望在員工的協助下，確立市場的優勢，實現組織的可持續發展;另一方面又只把薪酬當作是成本，千方百計地予以降低或控制。簡言之，即“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。很顯然，這種理念與行動的錯位，使得雇主與員工之間永遠存在一條不可彌合的鴻溝，不可能在二者間建立起一種真正的利益同盟關系。而且長而久之，還會極大地挫傷員工進取的積極性，降低彼此的信任，從而最終有損于組織的長遠發展。“以員工為中心”意味著組織將摒棄傳統的“我付錢、你辦事，別發表意見”的薪酬思路，將自己擺放在“創造條件、服務員工”的位置上。很顯然，這絕不僅僅是薪酬理念上的變革，它要求雇主和組織擁有寬廣的心胸、長遠的戰略眼光，切切實實地身體力行“與財富創造者分享財富”，因而可以說，這是一場前景美好、意義深遠的“持久戰”。
(二)定制性和多樣性。定制性和多樣性意味著承認并不存在一套普遍適宜所有人、所有組織的最佳薪酬方案。不同的人、不同的組織、不同的發展時期，薪酬方案的設計是不同的，而且薪酬的具體組成也會發生各種變化，但“萬變不離其宗”，其核心的原理始終如一：在制度允許的范圍內，鼓勵員工為自己量體裁衣，設計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案，從而最大限度地滿足員工需要，提高員工的忠誠度。
四、對自助式薪酬管理的評價
自助式薪酬管理是以員工為導向的薪酬體制，它符合現代企業顧客導向的經營觀念，是對傳統的以企業為導向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一，更具有系統性。它的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬成分，該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。
五、運用自主式薪酬管理需注意的幾個問題
自助式薪酬方案為企業薪酬制度的改進提供了一種非常有效的模式，企業通過設計一個可變薪酬體系，在體系內讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業同樣的薪酬支出卻能提供更大的激勵作用。但這種新的模式要發揮作用，還必須依托于企業及其薪酬設計者的努力。
第一，企業要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念，企業必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統薪酬概念，包括了與收益有關的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到雇員生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是說，薪酬不僅僅與工作有關，而且與員工有關，是針對員工支付的。
第二，自助式薪酬的設計應該以雇員為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實現薪酬激勵的最大化。
第三，加強雇傭雙方就薪酬問題的溝通。由于薪酬結構趨于復雜化，因此使員工真正理解每一薪酬項目就顯得十分重要，雇主應該充分了解員工的需要，員工也應該充分了解企業的薪酬政策和薪酬模式。
第四，企業還必須意識到在自助過程中也會產生各種各樣的問題，所以要建立自助式薪酬的動態糾偏制度。在實施過程中發現問題并解決問題，促使薪酬模式的不斷完善。
當然，這種自助式薪酬管理制度的設計需要企業的管理者進行充分的調查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企業全體員工開放，雖然會帶來比較好的效果，但設計和運作成本很高，對人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對核心員工實施，以提高核心員工的創造力，留住并吸引企業所需要的各種人才。