缺乏嚴格而系統的績效考評體系;由于傳統的薪酬管理體系很少考慮個人績效的高低，員工收入以固定收入為主，因此大部分國企并失去了建立績效考評體系的必要�？茖W的薪酬體系更加強調了薪酬與個人績效的緊密聯系，有鑒于此，國企改制后有必要建立嚴格而系統的績效考評體系，以適應體制的變革。
薪酬結構設計不合理，薪酬沒有和個人績效緊密掛鉤，對內缺乏公平性;目前國企的薪酬體系結構存在的問題，主要表現為固定收入的比例偏高，浮動收入偏低，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系關系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨的比例也越高。
有鑒于此，國企有必要對薪酬結構予以變革。通過細致深入的崗位分析、崗位評估，建立嚴格而系統的崗位工資制，減少固定薪酬的比例，增加績效薪酬的比例，并將個人績效與薪酬緊密的聯系在一起，使得干多干少，干好干壞不一樣。缺少必要的同行業、同地區薪酬調整機制，對外缺乏競爭性;很多國企的薪酬對外不具備較強的競爭性，造成優秀人才的大量流失。形成這種形勢的原因是多方面的，比如受母公司有關部門的制約，當地勞動部門關于工資總額的審批制約等等。但是我們應該看到，只有一流的薪資，才能留住一流的人才，只有擁有一流的人才，企業才具備長期健康發展的基礎。因此改制后的國企更應該積極協調各方面的關系，通過進行定期的外部薪資調查，調整自身的薪資水平，保證薪酬具有較強的對外競爭性。
激勵形式單一，缺乏有效的長期員工激勵手段。企業的不同人員對于激勵的需求是不盡相同的，此外，不同人員對于企業的作用也是不盡相同的，不同激勵方式所起的激勵效果也不盡相同，因此對于不同人員的激勵方式，也需要多樣化。
期股、期權、分紅權等先進的激勵方式可以解決對企業經營人員的長期激勵問題，因此已經被廣泛引入民營企業的激勵機制，但是國企在這方面所做的努力確實很少的，盡管這其中有諸多的制約因素，但是員工激勵形式多樣化已經形成一種趨勢。