戰略實施要給力，必然要與薪酬掛鉤。問題是怎么掛鉤，才能使薪酬支持戰略的實施且不淪為利益操縱的工具呢?關鍵是要建立好薪酬預算、薪酬核算和薪酬決算的獨立核算機制，這樣才能實現薪酬導向與戰略導向的一致性，不會造成“向東指揮的戰略，向北前進的員工”——兩者雖不至于背道而馳，但戰略實施的力度必然大打折扣。這就是薪酬戰略管理要解決的重要問題，也是人力資源戰略的重要內容。
一、什么是薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算
所謂薪酬決算，就是要解決薪酬總額(俗稱為“工資總額”)是多少的問題，這是公司經理層與董事會之間進行利益博弈的重要內容。對于董事會來說，要想有收獲就要付出，而工資總額就是人工投入的最少代價。對于公司經理層來說，要想實現董事會下達的戰略目標就得花錢辦事，而工資總額就是人工花費的最高代價。因此，制定薪酬決算的方法應該是將公司關鍵績效指標(例如EVA、ROI，銷售收入、息稅前利潤、凈利潤，勞動效率、人均產值、人均利潤)的目標與工資總額掛鉤。這樣才能保證戰略目標的充分實現，不會出現激勵不足而沒有工作熱情，或者激勵過頭而降低公司利潤的現象。
所謂薪酬預算，就是要解決崗位薪酬是多少的問題，這是人力資源部門協助公司經理層將工資總額分配至崗位的重要內容�；驹瓌t是把工資總額公平地分配給所有崗位，即充分體現崗位價值貢獻的大小。也就是說，崗位工作的成果對戰略目標實現的貢獻越大，那么該崗位的崗位薪酬就越多，反之則反。因此，制定薪酬預算的方法是運用崗位價值評估進行總體布局，通過薪酬參數調整來修正崗位價值。這樣才能滿足戰略決定組織的需要，保證崗位動力的協調性，不會出現苦崗位而沒有人干，或者甜崗位而有搭便車的現象。
所謂薪酬核算，就是要解決人員薪酬是多少的問題，這是各部門執行經理管理員工的重要法定權利，也是人力資源部監控管理效率的重要依據。基本原則是干多干少補一樣、干好干壞不一樣、干難干易不一樣，以充分體現個人在既定崗位上的工作效果和效率。因此，制定薪酬核算的辦法是將人員實得薪酬與崗位關鍵績效指標(例如工作量、工作難度、工作質量等)的目標掛鉤，目標達成越好，事先預算好的崗位薪酬發放就越多(但不超過最高的崗位薪酬)，反之則反。
二、薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算必須形成獨立核算的機制
薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算是薪酬戰略管理的重要內容，應保持獨立核算機制，這樣才能實現薪酬導向與戰略導向的一致性，具體地應從做好以下幾個方面：
(1)薪酬管理應確保薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法不同：也就是說，不要奢望用一種方法來解決薪酬的預算、核算和決算問題，例如，責任承包制不能只考慮公司經理層的個人薪酬問題而應同時考慮薪酬決算問題，崗位價值評估不能解決薪酬決算的問題而只能解決薪酬預算的問題，年薪制是薪酬預算的一種表達形式而不是薪酬核算的方法，等等。
(2)薪酬管理應保持“薪酬核算≤薪酬預算≤薪酬決算”的關系：盡管薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法必須不同，但三者應保持“薪酬核算≤薪酬預算≤薪酬決算”的關系;而且，要十分重視薪酬預算的戰略導向基礎作用，也就是說，任何漲薪、降薪都應該最終從薪酬預算中予以體現，而不是管理人員或個別員工張牙舞爪的理由的妥協。否則，薪酬管理將陷入被惡意操縱的險地，最終失去員工對公司信任和對企業文化的鄙視。
(3)薪酬管理的主體責權必須清晰：公司經理層和董事會應重點考慮薪酬的決算問題，例如工資總額不夠，那么公司經理層就應百折不撓地向董事會申請，而董事會也不要幻想花點小錢擺平公司經理層就能實現戰略目標;人力資源部和公司經理層應重點考慮薪酬的預算問題，人力資源部側重在保持所有崗位的薪酬公平性，公司經理層側重在戰略崗位的薪酬競爭性，兩者的政策目標必須協調一致，才不至于出現戰略崗位沒人干而輔助崗位人滿為患的現象;各部門執行經理和人力資源部重點考慮薪酬核算問題，各部門執行經理側重于員工工作任務的分派和員工工作績效的評價，而人力資源更側重于相關制度的設計并做好監督;四類管理者各司其責、信息共享、坦誠溝通，關鍵是不要越權、干不該干的事情，例如，總經理年終大發紅包、人力資源部只管基礎工資和崗位技能工資而不管獎金、各部門執行經理要發獎金還不準別人知道他是如何發的等等。
三、薪酬管理的近視癥
如果薪酬管理不能體現公司戰略，即薪酬導向與戰略導向不一致，那么薪酬管理就有缺陷，即會發生薪酬管理近視癥。常見的薪酬管理近視癥，有以下幾種表現：
(1)要馬兒跑又要小馬不吃草：這種情況往往發生在有黑心老板的企業，慣用的手法例如利用考核制度設立各種扣錢名目;用年輕生手淘汰年長熟手;給員工洗腦要求員工自動自發地勤奮工作但“不吃草”，如果加上社會上流行的“感恩培訓”那就更具有隱蔽性了。
(2)僧多粥少：這種情況往往發生在效益不好的國有企業或企業化的事業單位中，慣用手法例如借助手中的權利賺取黑色收入;利用諸如年薪制、承包制、外包等概念掠奪基層崗位的勞動價值;借名導入“科學的薪酬制度”大幅提高在位管理者的崗位價值，如果借助外部管理咨詢公司“公平方法”那就更具有合理性了。
(3)“以人為本”：這種情況往往發生在擁有壟斷資源的企業或效益比較好但股東比較弱勢的企業，這些企業工作量小、工資高，慣用的手法包括巧立名目地發放各種獎金、福利、補貼和津貼;借勢漲工資，不論是物價變動或是地方特色，還是法規政策或是職務消費甚至生活開支，相關不相關、有用沒用，都是漲薪的有效理由，如果加上外部“薪酬調研”的證明報告那就更具有欺騙性了;借名工作外包將低價值高工資崗位的工作外包給企業外部人員，同工不同酬掠奪實際勞動者價值。
各種薪酬管理的近視癥，將摧毀戰略實施的動力，成為利益操縱的工具，這樣的企業也很難在市場經濟環境下實現可持續發展。