近年來，作為我國國民經濟一支重要力量的民企，在數量上快速增長，而且自1998年以來，民企對經濟增長的貢獻超過了65%，民營經濟生產總值占GDP的比率超過41%、由此可見，如果沒有民營經濟的發展，我國經濟將難以取得持續高速增長的佳績。然而，我國民企壽命普遍不長，民企“退化”、“曇花一現”的現象經常發生。究其原因，與民企人力資源管理不足有著密切的關系。而在人力資源管理工作中，薪酬管理工作越發顯得重要，成為其核心工作內容。
一、我國民企的薪酬管理現狀
作為我國國民經濟一支重要力量的民企，經過20多年的發展已取得了巨大的成就。但不可否認的是，我國民企在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學之處在阻礙著其發展壯大。
(一)民企在薪酬管理中存在的問題
1、員工得到的薪酬取決于付出的勞動。許多民企的老板認為，薪酬是員工工作的報償，員工要想多得報酬就必須多工作。這是典型的邊際生產力工資論，即認為高工資是高生產率的結果。如果說在過去工業經濟時代這種理論對企業發展曾起過重大作用的話，那么在知識經濟到來的今天，這種做法卻顯得越來越不合時宜了。事實上，現代企業正信奉另一句格言：“付出的依賴于得到的”。員工工作的多少要看你給的薪酬是多少。這就是被實踐證明頗為有效的現代薪酬管理理論中的效率工資論。
2、忽視人力資本的價值。現在，中國的絕大部分民企仍認為企業的利潤是物質資本的產物，員工應得到的已經以工資的形式發放了。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念。他們不承認人力資源對企業發展的決定作用，忽視人才的作用，或雖然注意到人才的重要性，但仍抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬。以為只要支付給員工相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引留住人才了。而上個世紀60年代誕生的人力資本理論，證明了人在價值創造過程中的無可比擬的重要地位。人力資本理論認為，與物質資本相比，人力資本的收益率不會遞減即具有更高的收益率，因此在經濟增長或價值的創造中，人力資本具有第一位的作用。既然如此，作為人力資本載體的人理所當然地具有分享企業利潤的權利。
3、企業的激勵手段貧乏。許多民企老板認為，薪酬僅僅是為維持員工生存的，而不是為了激勵員工更加努力工作。所以企業在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準，而又沒有其他方面的激勵補償措施，如，較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發展前途等，所以就很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。企業這樣做的一個隱含前提是員工的素質都較低，因此不必也不能給予高工資，所以也必然難以吸引優秀人才加盟。
4、片面追求物質薪酬。現代薪酬管理理論認為，薪酬可以分為物質方面的薪酬與非物質方面的薪酬。物質方面的薪酬是指與貨幣或實物支出有關的薪酬，包括：較高的基本薪酬、較好的福利、利潤分享等;非物質方面的薪酬則是工作者把工作本身當作一種商品或消費品，這是工作者從工作本身得來的，包括：參與決策的權利、個人發展的機會、較有興趣的工作、彈性工作時間等。據有關部門調查，現在的年輕人最重視個人發展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質的因素�？梢�，高工資未必能吸引并留住人才，較好的發展機會、精神的激勵等非物質因素才是吸引并留住人才的關鍵。
5、薪酬決策缺乏科學性。許多民企老板憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身的管理經驗，一個人來制定本企業的薪酬制度。而這樣為企業設計的薪酬制度也就難免存在種種弊端。首先，薪酬制度的科學性較差。由于僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發制定的薪酬制度，因此決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業規模不大、老板了解每一個人的績效，而隨著企業規模的擴大，其實施必然越來越困難。
(二)民企在薪酬管理中存在問題的原因
1、民企對薪酬管理存在認識上的偏差。我國許多民企領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代，認為物質資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心，我國的民企必須把人才作為戰略問題加以重視，否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。
2、民企制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因。我國的很多民企是由老板一人或其家庭出資創辦的，形成了家族制的企業治理結構，不重視企業的制度建設，缺乏對企業決策層的有效約束機制，導致領導人的獨斷專行。
3、民企的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。民企的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處，與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業發展有著重要性，但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。
二、民企薪酬管理工作優化策略
薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容，中國的民企要吸引并留住高素質的人才，在世界人才競爭中立于不敗之地，必須做好企業的薪酬管理工作。
1、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義，薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵，通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。所謂人力資本運營，就是指企業通過戰略性投資形成特定技術結構的人力資本存量，進而對這些不同形態和專業化功能的人力資本(即特殊人力資本)按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協調控制，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和組織收益最大化目標。對于民企來說，為了維護和保障人力資本，特別是專業化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民企通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。當然，考慮到民企人力資本異質性和密集性，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據邊際貢獻配置股權結構，且結合本企業實際情況的人力資本股權化操作辦法。