一個未經系統規劃的薪酬體系，隨著酒店的發展，大多數會表現為以下三個種類：
第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁;說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動。
第二種是“強心針型”。為了上規模乃至生存，很多酒店在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業的財務成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會引起內部的不平衡和不滿。
第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。
對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?酒店的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著酒店期望的方向發展。
2.調水平
調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧：
首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬酒店，是首先需要解決的問題;
其次，往往在調水平的節點，酒店拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有酒店就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。
3.調模式
歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多酒店在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
4.調結構
所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多酒店存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設置已經沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利;更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生了負面作用。
5.調彈性
所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多酒店都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也最大。
彈性的調整，比較多見于對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。從《餐飲時報》的經驗來看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少酒店就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。
比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。
6.調公平
眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性，這一點體現在方方面面。
一是地區差。這是一個很多全國經營的酒店都必須面對的問題：薪酬沒有地區差距吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又會為人員的跨區域調動帶來麻煩。
二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有，有的話定多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。
三是內退人員與現職人員的薪酬公平問題�，F職人員進行薪酬調整，是否內退人員也應聯動。
四是許多國有企業內部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校酒店就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整呢?
類似的問題很多，因此，許多酒店的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得酒店內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。
7.調差距
對于某一個酒店來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為酒店帶來很多的問題。
作為一個市場化的酒店，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經有一個北京的國有酒店，其總經理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結果就必然會導致非法的“尋租”。
因此，對于很多酒店來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持酒店長治久安的大事。當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但酒店確實要有一個計劃，以便分步驟地實現。