薪酬體系對任何集團企業來說都是“人心工程”，良好的薪酬體系是企業發展的助推器，能真正實現“讓老同志放心，年青同志充滿信心”，眾多企業的變革都是從薪酬體系開始發力，解決好薪酬問題，生產力才能真正得到釋放。但是，對多元控股集團企業來說，薪酬體系面臨跨行業、多業務等各方面因素的影響，薪酬體系又是充滿剛性的“人心工程”，往往牽一發而動全身，如何建立適合市場競爭需要又吻合自身戰略特色的薪酬體系往往成為許多多元控股集團不得不面對的一大難題。
薪酬體系的現實挑戰多元控股集團不同于一般的單體公司，單體公司直對薪酬更多是點的問題，但多元控股集團卻是面的問題，綜合各種因素，主要面臨如下方面的挑戰：薪資水平問題。如果對任何企業進行一項薪資調研，薪資水平都會成為首當其沖的第一大問題，但是，對多元控股集團來說，薪資水平問題表現得更為復雜，比如單一產業板塊里的薪資水平明顯低于市場水平引發的薪資水平問題、不同產業板塊層級相近呈現出來的薪資水平問題、不同貢獻度引發的薪資水平差異性問題等等。對這些問題，業內人士都知道不能“一刀切”，但如何合理地進行設計，確定不同板塊員工的薪資水平，很多企業沒能做到心中有數。
薪資結構問題。薪資結構是薪資發放的載體，筆者接觸很多的多元控股集團，薪資結構一是沒有統一的標準，二是隨意性比較大，民企相對會好些，許多的國企往往都是為了彌補薪資水平的缺陷，不斷地進行“打補丁”，往往這么多補丁打下去，原有的薪資結構基本亂套，如果績效考核體系又做不到位，那整個薪資體系完全無科學性而言，直接結果就是做多做少一個樣，干好干壞差不多，“格雷欣法則”開始出現，劣幣驅逐良幣，有能力有想法的人干脆選擇離職走人，混班族點卯上架，整體企業管理陷入惡性循環。
新老員工的平衡問題。企業人才發展往往講究梯隊建設，比如老中青相結合，傳幫帶相輔導等，但在現實管理中，新員工一般都具有高學歷特征，尤其是新生代做出一定業績之后，如果薪資過低，離職概率非常大;另一方面，如果考慮該方面需求，對新生代漲薪，老員工尤其是那些工齡長學歷低的老員工心里又不樂意，甚至會直接找到人事部門進行理論，這樣人事部門處理這些事情經常會不勝其煩，對新老員工如何考慮各方面需求進行合理平衡，也是眾多管理者不得不處心積慮進行思考的一大難題。
產業板塊的平衡問題。這個問題同第一個薪資水平問題直接聯系，但薪資水平只是表象，里面牽涉到的因素可能更復雜，可以說是千絲萬縷，尤其是對國企來說，該問題最為嚴重，因為民企可能因為老板一言堂的角色直接拍板定調，但國企會更多考慮到社會責任問題、級別問題等。筆者接觸過好多國企，都在該問題上處理不到位。比如說上海某大型國企，產業多元，其中某個產業板塊基本是功能性任務，利潤率很低，但政府任務不做又不行，任務重利潤低，如果按業績考核的要求，該板塊薪資根本上不去，而且一漲薪成本上去立馬就會虧損，所以現狀可以說是遠低于其他板塊而導致員工離職不斷，按該板塊負責人說，他們目前都是按“黨性”在干活，對該板塊薪資該如何定位，如何與其他產業板塊進行平衡，內部爭議很大但一直未達成共識。
綜合考慮因素多元控股集團在建立薪資體系時，必須綜合考慮多方面因素，結合自身實際情況權衡利弊，一般說來，以下幾個核心因素為基礎常態考量：行業特性。有句俗語叫“隔行如隔山”，行業不一樣，不同行業人力資源的訴求也不一樣，同時，對不同行業，其薪資結構、薪資水平包括激勵方式都存在非常明顯的差距。因此，行業特性是設計集團薪資體系必須要考慮的第一大因素。不同產業板塊的子公司，其薪資設計最起碼要大體遵循行業發展要求，比如房地產與制造業，其行業發展周期的不同以及行業屬性的差異決定了不論是薪資水平還是薪資結構，包括利潤的考核方式都存在不小的差距，所以絕對要避免薪資體系“一刀切”的方式。
業務狀況。對多元控股集團來說，不同產業板塊其業務狀況不一樣，有些板塊的業務可能扮演資源嫁接的功能，或者處于集團戰略發展的需要，這類業務在國企表現特別明顯。在實際發展過程中，有很多國企其中某塊業務可能更多是承接政府的某塊職能，或者說白了就是充當政府的某個角色，其完成的業務都是功能性業務，不管有沒有利潤，這塊業務必須完成，而且需要出色地完成，從某種意義上類似于“政治任務”。象這些產業板塊，在運作方式上就存在先天缺陷，因此它不可能按市場競爭業務一樣去定位其薪資戰略，當然這里面還能分為不同狀況，比如說如果某塊業務剛好有壟斷性質那可能會是無形獲利的一方，但如果是微利甚至虧損的性質，那明顯按子公司自負贏虧的考核方式來設計其薪資體系就明顯欠妥，而且現實里往往后者居多。
戰略地位�？毓杉瘓F在戰略發展過程中，不同的產業板塊都扮演著不同的角色，比如某些板塊是核心產業，有些是種子產業或未來產業，子公司不同的戰略地位，其薪資體系的要求也不一樣。比如筆者某一浙江客戶，其旗下某新興產業板塊，發展前景很好，但該產業核心人才很少，薪資要求特別高，該板塊處于起步投入階段，這樣集團現階段時必須為高薪資要求的人才投入買單，如果過分考慮平衡，引進不來相應人才，以前的投入也就白搭。另外，在實際操作過程中，情況往往比想象的還要復雜，比如虧損子公司需扭虧為贏而導入的激勵體系、現金牛業務需平衡利潤目的而有針對性的激勵創新、甚至基于某種需要現實存在的不同板塊之間的利潤輸送等等�？傮w來說，不同產業板塊子公司其戰略地位不同，其薪資定位肯定會有差距。
監管措施。這一塊主要是側重于兩個方面，一是證監會對上市公司的監管需求，二是國有企業里國資委對薪資尤其是核心高管的薪資監管要求。對上市公司這一塊相對來說比較好處理，畢竟證監會的規則擺在那里，只要不違反監管政策，問題不會太大。但國資監管這一塊，從大環境來看，整體國企薪資改革，從國資委到人社部甚至其他部委，一直研究了好多年，但目前也未形成真正行之有效的一套體系。十六大明確提出發展混合所有制，但實際操作也仍停留在研討試點階段，因此，好多的國有企業在薪資體系設計時，國資委的監管到什么度，企業說不清楚，國資委也沒有非常明確的說法，所以，這一塊往往很難把握。
薪資體系設計建議結合筆者十來年的咨詢經驗，筆者建議多元控股集團企業在搭建自己的薪資體系時，可以考慮采取“大體系、多策略”的設計模式，根據不同集團的現實狀況，集團下一盤棋，但不同產業板塊子公司，可以結合上述提及的多種因素，采取“1+N”的推模模式，進行針對性的個性化設計。
首先，體系保持一致。對基礎的薪資體系，建議采取寬幅的薪資體系，突破以前職能等級工資制的缺陷，按貢獻度而不是按行政級別來確定薪酬。同時，在具體設計上，可以結合員工的職業生涯一并考慮，不光是員工的薪資通路，而且員工的職業發展通路，都可以通過寬幅的薪資體系實現無縫對接。另外，寬幅薪資體系的另一大優點是可以根據企業實際情況實現“圈內劃圈”，實實在在地解決新老員工的薪資平衡問題。
其次，薪資結構的差異性設計。在集團薪資大范圍內，對不同子公司的薪資結構，可以結合子公司的行業特性對薪資結構進行優化設計，按不同產業發展要求進行薪資結構的動態優化組合。比如對業務成熟且發展相對平穩的制造業子公司，總體可以考慮相對高固定低浮動的薪資模式，但對某些高風險高收益類的子公司，可以考慮低固定高浮動的薪資模式。同時，對不產業子公司的薪資平衡需求，集團還可以在總部建立獎金池計劃，有針對性地進行調劑余缺。
最后，激勵模式的多樣化。對任何多元控股集團來說，不同子公司的發展模式與具體特征往往比表面特征要復雜得多，因此，除了寬幅體系、薪資結構等等之外，還可以考慮激勵模式的多樣性，尤其是出于長遠戰略發展的需要，激勵模式更需結合公司實際情況進行激勵模式的動態組合設計。比如，在長期激勵上，筆者經常就會給客戶提供利潤分享計劃、股權計劃、期權計劃、延期支付等多種選擇，不同的激勵模式都是優劣互現，如何揚長避短，發揮激勵最大效果，還需結合實際情況量體裁衣。
總之，多元控股集團的薪資體系，需要統籌各方面因素綜合考慮，對不同產業板塊在“大體系”范圍內展開個性化的差異性設計，只有這樣，才能真正理解并響應各方人員需求，建立相對公平公正的分配機制，釋放各層級人員的工作潛能，實現效益的最大化。