引導語：企業是什么原因要調薪?那么做為企業中的HR在調薪過程中到底經受幾重能力考驗?
在企業中，一般來說企業調薪包括被動調薪和主動調薪二類情況。案例企業則屬于主動調薪，新任人資經理調整企業調薪理念并得到上級領導的支持。在實行的過程中，各部門負責人的持不反對態度，同時，HR部門的工作陷入事務的漩渦，進而還有可能將引發員工關系矛盾。
一、分析、判斷能力：分析判斷能力是對事物本質屬性以及事物之間內在聯系的深刻揭示能力。本案中分析、判斷能力強調在錯綜復雜的人事關系中，準確判斷各個層次、區別情況，調整HR力量的積極性和主動性完成調薪工作。不能安守做一名單純執行者，而是開拓者。案例情況是否略顯得有些被動。
二、 決策能力：決策能力是指決定企業經營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。
1、 大局能力
戰略決策能力在本案中主要體現在HR主管對工作目標的把控。HR主管是否對調薪工作程序、體系、方法……目標成竹在胸呢。案例企業目前的結果顯然是一年多的工作沉積而成的結果，略顯得有些尷尬。這項能力發揮出色，在人資經理發布調薪令之初，HR主管有能力向其提交調薪草案并標注操作要點提示。
2、 管理能力
管理決策能力主要體現在HR主管能否使人力資源工作正常運作的法制化建設。本案中HR主管則可以依據這項能力保證調薪工作有序平穩的開始，并可以收獲提升員工自我管理能力預期。
3、 業務能力
HR主管應明確認識人力資源hr369.com管理工作是一項專業性強、涉及面廣的復雜工作。具有過硬的業務能力HR主管對尚未明確職責范圍的非規范事件和涉及全局性的重大問題作出及時而明確的決斷。如何向上管理，如何調動下屬排除工作障礙，如何評估經濟指標，如何創造性完成不可能的任務……業務能力就是每天每時每刻將不可能的任務變得可能的拿手武器。
三、自我完善能力：HR主管是兵頭將尾，這一特殊地位決定主管必須既要有自我造血能力，還要具備自我排毒的能力。一張一馳是文武之道，點起一爐香，做一段瑜珈舒緩一下緊張的神經，下一段路能否走得更好些。
5措施應對薪酬管理難題
困惑一：員工價值回報原則定義不清
如何認可員工的貢獻是企業的價值觀的體現，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹的評價系統支持這種運作。
當前西方運行的兩套薪酬系統，即：能力型薪酬(回報基于素質模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設計的模式發展能力)和績效型薪酬(回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現)，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數中外企業實行的都是績效型薪酬，即將績效考核結果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統并專注努力工作以爭取高業績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現難以解釋清楚的狀況。
案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務及績效考核指標，到了年末卻將能力與業績評估各50%作為調薪依據。而在實際工作中，能力與業績常常不能成正比，導致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。
建議措施：
要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導薪酬的日常實踐。
困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎?
當行業的整體經濟環境不好時，企業難以完成指標，甚至面臨生存挑戰，有的企業為了控制成本、節省開支，采取大規模裁員措施。固然裁員在短期內可以快速減少成本，但是大量裁員的費用也是驚人的。此外，在裁員的同時，為了避免關鍵人才一道流失，企業還要額外付出保留費。
其次，大規模裁員會導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。等形勢好轉之后，企業開始重新招聘人員，招聘費用、培訓費用加起來甚至可能超過裁員所節省的成本。
因此，裁員之前，必須進行綜合性利弊分析，如組織設計、運營、成本、市場、人員等方面，以確定是大規模裁員還是小范圍裁員。
案例：一家大公司在業務戰略重組時,拿出20億美元實施大規模裁員, 以期降低成本, 達到財務平衡。于是從一般員工到高層經理，不少人被公司分期分批解雇，實際耗資也超出了預算。等到幾個月緊張的裁員終于結束，財務報告暫時達到平衡，接下來業務部又不得不開始招聘新員工，因為大部分崗位與裁員前的運作是相似的，需要人手補充。
還有更為有趣的現象：一個業務部裁掉了一位經理，這人跑到另外一個業務部去應聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽說后馬上又聯系了第三個業務部門。
建議措施：
1. 通過開發多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益;
2. 采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規性小量解雇，以盡量降低各方面的負面影響;
3. 將成本控制轉化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構，拿掉那些可有可無，尤其是不再發揮作用的經理位置;解雇你不需要的人，雇你需要的人;解雇那些低績效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產出高績效的員工;降低成本，尋找從控制支出轉向利用這些支出為價值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業務部門去尋找最有效的方案。
困惑三：職位系統被束之高閣
脫離職位談薪酬就如同鳥兒折斷了一只翅膀，是飛不起來的。在企業中，職位是聯系外部市場與內部貢獻公平回報的重要橋梁與尺度，也是組織設計的說明書。
不同職位對企業承擔的責任不同，創造的價值不同，因此獲得的報酬也不同�？鐕景崖毼幌到y看成是人力資源實踐的建筑與基石，不少國內企業也建立了職位管理系統，甚至不惜花幾十萬元巨資聘請咨詢顧問公司，建立了全套職位評估并編寫了說明書，但結果卻常常被束之高閣。
案例：一家大型國有企業管理人員坦言：“我們所有的職位都有說明書，但是用不上。”探究原因，發現其根源在于這家企業的管理人員并沒有真正理解職位管理的價值，更不知道如何將職位價值與人力資源管理系統逐一聯系起來，他們認為只有發獎金才是萬能的。而高價請來的顧問公司在完成了任務之后就撤離了，并沒有教會企業的管理人員如何使用、維護與管理新知識，結果這套花了大價錢換來的職位系統就成了一堆“食之無味，棄之可惜”的廢紙，該企業的薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。
建議措施：
重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報、任務計劃與績效考核指標系統、 能力或素質模型、激勵機制、員工培養及招聘等一系列人力資源實踐聯系起來，形成一個“牽一發而動全身”全封閉式的人力資源管理體系。
困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵性?
西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資+企業績效獎勵(分紅)+股票/期權。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業風險承擔機制。
在中國，只有少數上市公司的高管薪酬結構受到西方理念的沖擊，大部分企業的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經理的差異主要體現在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。
非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著概念不清的內容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。
建議措施：
提高動態薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業某個時期的業務特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好員工溝通?
在薪酬實施流程中，絕大多數國內企業從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知為何得來，心中產生許多疑惑。這表明企業的這筆錢又白花了，因為并沒有起到預期的激勵作用，成本未兌現效益。由于員工不了解自己薪酬的來歷，公平合理的原則也無從表現，原本是一次最佳的傳播與表達企業的文化與價值觀的時機，就這樣白白錯過了。
案例：跨國公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠遠超出國內企業的。以惠普公司為例，每項政策、制度、流程的改變，都要通過溝通機制迅速傳達給每個人，每年年終無論是否有調薪措施，人力資源部門都會和每位員工進行溝通。
企業需要怎樣的薪酬體系?
除了我們常說的薪酬體系應該體現公平、競爭、激勵、合法、成本5項原則之外，以下3方面是在當前經濟環境下，中外企業共同面臨的問題，也是迫切需要實施的：
1. 企業需要能夠培養高績效人才隊伍的工作環境，薪酬體系應該時時處處為營造這種工作環境增值;
2. 始終嚴格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發揮成本的效益，同時還要保持企業競爭力;
3. 企業的人才戰略是隨經營需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。