年終獎是辭舊迎新之際繞不開的一個話題。某汽車公司年底發27個月薪水的消息在論壇和微博上瘋傳，甚至有人計算出，包括每月發的雙薪在內，這家公司的員工全年可能掙到63個月的薪水，這一消息立馬找來了無數的“羨慕嫉妒恨”。
而新浪微博上，禹晉永說：“今天提前給員工發放年終獎，我講到要讓大家充分把公司的利潤分享，元旦節后我們就放年假，和往年一樣正月十六后再上班，大家歡呼雀躍奔走相告;一個小姑娘哭了，我問她你是嫌年終獎少還是……她說都拿到6位數了，沒有想到這么多，所以激動得哭了，人事總監悄悄告訴我，她是拿得最少的。”這條微博引起了眾網友的瘋狂轉發，有網友甚至表示“禹總考慮下收購我們公司吧!”
對于很多職場人士來說，年終獎作為一種福利，能夠很好地體現公司對于員工的關懷程度，甚至對于員工價值的認可度。而對于公司來說，“年終獎”也是一種策略，用得好了，團隊會很有凝聚力，然而用多少，度卻還得看企業實力。本期，本報特約三位人力資源管理專家，從薪酬成本控制的角度，為企業分析一下，如何用好年終獎這把“雙刃劍”。
名詞解釋
薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環。薪酬預算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。
如何做好一份薪酬成本計劃?
過泓：薪酬成本包含了基本工資、津貼、提成以及其他一些軟性福利。對于企業的HR來說，薪酬成本控制是對于HR制度精細度的要求，好的績效制度是能夠為公司節省成本的。
梅法平：一份好的薪酬計劃不僅要從成本角度考慮做到適當控制，而且應該考慮到回報問題，例如員工滿意度是否提高，關鍵人員的滿意度是否得到持續激勵保持，增加的部分是否有利于經營中的關鍵價值鏈發揮更多價值，是否帶來更多的業務回報等。
看人的角度應該多樣化，社會發展的文明程度決定了我們不能把人只看做成本，混同材料價格一樣對待，對一個人的付出固然重要，一個人的成長所需要的環境，及一個團隊發揮創造力和戰斗力所需的平臺搭建更重要，回報更加不是1+1等于2的關系，而是可能弄不好等于負數，弄得好，幾何數級的戰斗力增長。
因此，激勵不等于薪酬成本，范圍還包括精神層面的、物質層面、環境層面的、信息符號層面等，成本要控制，但更要著眼于未來的成長性投資，等到產出了后，員工的成本付出也就賺回來了，還可以再重復投入，這是個良性增長機制。具體來說，消費性成本與投資性成本比例為6：4或5：5是比較合理的，這里要排除還歷史欠賬的情況。
企業按階段制定薪酬成本計劃
過泓：針對企業所處的階段不同，薪酬成本的制定也不盡相同。對于一家剛成立的公司來說，人力成本的效益還沒體現出來。而等公司達到一定的規模，人力成本的敏銳度就要推高。在薪酬調研中有一個75分位的概念，即高于市場平均水平的工資最有競爭力。從統計學的角度來說，比如，10家公司的同一職位，其中有5家給出的月工資都是5000元，可以認定5000元為一個中位值，而有25%的公司的月工資是超過5000元的，達到了7000元，那么這25%的公司就會很有競爭力。
薪資的架構與企業的規模也有很大關聯性。公司的規模不同，其關注的內容也不一樣。500人規模以下的公司，更多地關注如何降低人力資源成本;500-999人規模的公司降低人力資源成本是其重點，而這類企業同時還在考慮如何留住高素質人才;1000-2499人規模的公司，則可能更關注福利層面上的薪酬成本。而當公司達到鞏固期時，其所制定的薪酬策略就不會很冒進，會停留在70-75分位之間，并通過設置一些長效性的激勵措施來穩固。
梅法平：多樣化的福利手段，要看企業的發展階段、規模、人員的構成。成長性不高且人員很少的企業，多樣化福利管理顯然成本不小，首要任務是在老板“如師如父”地領導下開拓業務，還沒有必要制度化、專業化管理。到中等階段、中等規模，人數有五十人以上的，年利潤10%以上的穩定回報的時候，就應該專業制度化管理，而不是求存求變，朝令夕改。