下面是應屆畢業生人力資源網為大家整理的《薪酬價值創造》文章，由YJBYS網絡搜集整理，僅供參考。
對于這位人力資源經理，似乎最頭疼的是在設計工資方案時如何平衡領導與員工之間的要求。表面上看起來似乎也確實如此：公司領導已經確定了工資總額，只有這么大個餅給所有員工來分；而員工也在爭論自己應該拿更大的一塊餅。似乎問題就是聚焦在分餅的公平性上面。
但是，經驗告訴我們，一旦落到這種境地，即使是菩薩也沒辦法讓所有人甚至大部分人滿意。因為這不僅關系到錢多錢少，而且關系到個人價值被承認的程度以及“面子”問題。事情一牽涉到“面子”，問題就比較復雜了。
在中國，讓誰“面子”上過不去，那可都是天大的事，不跟你爭個面紅耳赤肯定沒有個了結。雖然有個和尚分粥故事似乎能夠比較“公平”的解決這個問題，但其實也完全無法運用到企業管理中。因為現在不可能再像是大鍋飯時代那樣不管貢獻大小每個人拿的一樣多，也不可能讓每個人輪流主持分粥工作。
那到底應該怎么來解決這個問題呢？
其實只要轉換一下思路，問題就變得異常簡單。現在是大家在爭著想分塊大點的餅，所以在跟別人搶，與人力資源部鬧。如果大家把這樣的精力放在把現有的餅做的更大一點，然后根據自己把餅做大的程度來提取一部分作為自己的分成，不就把與別人較勁轉變為與自己較勁，同時實現企業和員工的雙贏了嗎？也就是說，我們把聚焦點從價值分享轉移到價值創造上來，會更有利于問題的解決。
思路定下來以后，實施起來也比較簡單：第一步需要明確餅的大小如何確定，也就是薪酬總額的確定標準。第二步是確定個人在“把餅做大”過程中的貢獻大小，這個貢獻大小與所處崗位、個人素質和績效結果有關，通過完善崗位體系、素質模型和績效管理來實現。第三步是確定個人薪酬如何與貢獻大小結合起來，也就是指薪酬體系與崗位體系、素質模型和績效管理的結合。
薪酬總額的標準應該事先確定、讓所有員工明確并提供相關支持性信息�，F在很多公司是在實施漲薪前由董事會和高級管理層坐在一起開個會，討論或者談判出一定的漲幅比例或具體的薪酬總額。但這個討論應該是在價值創造之前而不是之后，這樣大家會更關注價值創造的過程而不是價值分配的過程。
比如說，在年初時就確定根據凈利潤的一定百分比來提取薪酬總額，讓所有的員工都了解凈利潤的算法并提供實時的凈利潤數據給大家，大家就會很明白的算出自己的薪酬水平大致會增加或減少多少，也會更有動力來讓公司凈利潤變得更大，所以會更關注增加收入或減少支出。
個人對公司價值創造的貢獻大小與所任崗位、個人素質和績效結果緊密有關。如果所任的崗位越重要、個人素質越高、績效結果越好，自然對公司整體價值創造貢獻越大。
如果績效結果能直接體現價值貢獻大小，那自然很好，就不需要考慮崗位重要性與個人素質了。但往往沒有那么簡單，比如說過分注重短期績效會影響公司長期績效、很多崗位的績效結果不能準確的體現為對價值創造的具體貢獻、單單關注個人績效會影響團隊合作等。
所以崗位體系和素質模型也非常重要。對于崗位來說，最需要關注的是要建立公平高效的崗位競聘上崗程序。對于素質模型，需要特別關注各類崗位素質模型的不同要求以及如何準確的對員工素質加以評估。
與上兩點相比，薪酬體系與相關HR體系如績效管理、崗位體系和素質模型的結合更為重要。如果這條線斷了，相關HR體系做的再好見效也不大。從案例中來看，顯然這位HR在這方面的理解還有所欠缺。因為寬帶薪酬與素質模型而不是崗位價值評估結合的更為緊密。
員工個人素質不同，處于同一崗位拿的薪酬也不一樣，這樣一崗多薪才有標準而言。而崗位價值評估更為關注的是崗位價值而不是崗位任職者的素質水平，所以一般為一崗一薪。從案例中來看，該公司把這兩面糅合在了一起，但并沒有建立素質模型，沒有薪酬確定的標準，自然員工會感覺很不公平。
更重要的是，漲薪幅度完全沒有與個人績效水平結合起來。如果公司出臺明確的規定，說明績效水平達到“A”級可以漲15％，“B”級漲10％，“C”級漲5％，“D”級不漲，“E”級降薪甚至降職、淘汰。相信公司HR如果這樣做了，員工的怨言會少很多。
做到了以上三點，薪酬水平和漲薪幅度就有了標準和依據。而只要有了比較公平合理的標準和依據，員工的接受程度就會高很多，HR工作就會得到更多人的支持。HR是成為“眾矢之的”還是能夠“左右逢源”，標準和依據起了很大的作用。而要確定公平合理的標準和依據，就需要HR經理不斷提高自己的能力和素質，尤其是經營意識、雙贏思維和系統思維能力。
薪酬問題由于關系到每個人的切身利益，歷來是企業最敏感的話題之一，稍一不慎就會鬧得滿城風雨。案例中的人力資源經理遇到的就是這樣的情況。
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