國企薪酬設計之“十項全能”

國企薪酬設計之“十項全能”

　　一個“市場調節機制、企業自主決定、職工民主參與、國家監控指導”的新型薪酬管理模式將逐步形成并推動國企的可持續發展

　　改革開放以來，特別是進入21世紀，國有企業在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經濟已經超過了國有經濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經成為主流;二是國有資產逐步退出競爭性領域的大趨勢，促使絕大部分的國有企業不得不融入以民營經濟為主流的競爭模式;三是國資主管部門逐步轉變為出資人身份，大部分的國有企業進入資本市場，國企領導者在企業的經營和管理方面擁有更大的自主權，包括對于薪酬體系的決定權;四是《勞動合同法》的頒布與實施，要求國企必須正視原有薪酬體系存在的問題，并在未來的薪酬決策中獲得員工的廣泛認同，新的對等協商的勞資關系正在形成。

　　在新的經濟形勢下，國有企業的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優的解決方案。

　　國企薪酬變革難題

　　當前，一方面，經歷了市場大潮的洗禮和治理模式的變革，國有企業在薪酬管理方面已經發生了巨大的變化;另一方面，仍然有一些困擾國企的問題沒有得到解決，影響著國企的管理效能。歸納起來，國有企業在薪酬管理方面的典型問題包括：

　　(1)付薪依據不明確。多年以來，國有企業的付薪依據是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來，按業績付酬的概念開始部分地為員工所接受。而現代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎上結合業績、能力等方面的因素。換句話說，一個“科級”干部當了經理，可能比“副處級”的副經理工資水平還要高。這種現實令大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。

　　(2)內部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配上。例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1.這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，卻換來了一團和氣。同時，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的了解，薪酬的調整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結構長期存在的結果是：大多數國企的基層崗位如文員、辦事員、司機等在當地的收入水平遠高于社會工資水平，而企業中層包括部分高管的收入在行業內則處于偏低水平。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現象目前主要是集中在中層與基層之間。

　　(3)多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來，國有企業也意識到了自身基層員工薪酬成本過高的問題。于是，較多地采用聘用制、勞務派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業引進了急需的人才。但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，不做辛苦的工作，卻拿著比新人高數倍的收入。盡管有些企業在盡力變通，但如果不給新老員工公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻挑戰。

　　(4)職業發展通道單一。多年來，國有企業主要的職業發展通道是行政通道，而行政職務的構成是金字塔形，越向上機會越少。為解決員工的發展和待遇問題，許多國有企業不得不采取變通的方法，例如，設立較多的副職、助理，讓無職務的人員享受XX級待遇，設立調研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數企業沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業人才的鼓勵最多也是體現在專業津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業骨干最終還是要走回到行政通道。

　　(5)績效考核不嚴格，難以與薪酬實現有效聯動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核�？己说那闆r大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的一個系數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30%~40%;第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10%~20%;第三類企業的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40%~50%.在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？冃Э己说慕Y果不能全面體現員工的貢獻和表現，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。

　　(6)缺乏對薪酬的總體管控，各下屬企業、機構采用不同的薪酬標準和薪酬模式。改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國企必須做出反應。但由于對企業集團本身要求比較嚴格，對集團內企業的要求相對寬松，這就導致集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬設計和調整。數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”。對于集團企業來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。

　　盡管改革開放已經進行了30年，在相當多的國有企業，特別是在某些非競爭領域，薪酬體系的市場化改革仍然面臨著重重困難。一方面，改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、《勞動合同法》促使上述企業不得不面對薪酬改革的客觀要求;另一方面，多年來薪酬持續增長的模式、內部差距的不合理、干部員工對現代薪酬制度認識的不充分使得實質性的薪酬改革工作舉步維艱。

　　國企薪酬設計十步法

　　在這樣的前提下，國有企業更多地尋找外部專業機構協助完成薪酬方案的設計與推行工作。在多年服務于國有企業薪酬改革的過程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規范的國有企業薪酬設計與服務模式，稱為“國企薪酬設計十步法”。

　　(1)薪酬規劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調查，對企業內、外部薪酬數據進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導企業建立薪酬改革指導委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。

　　(2)工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設置進行評估，提出優化建議。同時，基于業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值，協助公司完成部門、崗位的調整與人員的匹配工作。

　　改革開放以來，特別是進入21世紀，國有企業在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經濟已經超過了國有經濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經成為主流;二是國有資產逐步退出競爭性領域的大趨勢……