全球化的薪酬策略
目前，已經有很多中國企業把業務覆蓋到了全球，但它們在不同地方的政策其實是獨立且分散的，是一種反應型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統一而統一，企業需要在整合的基礎上建立起既有一定統一性，又適應不同的商業環境的策略，在薪酬上尤其如此。
2007年的美世全球調研發現，企業在全球范圍內面臨著相似挑戰（圖表5）。比如怎么確保真正按績效付薪，這已不光是一個跨文化的問題，很大程度上對企業的經營和生存都非常重要。在這次全球金融危機中暴露出來很多問題，其實都是從分配的角度揭示了管理上的問題。大多數投行是以交易額而不是以利潤作為具體分配的基數，所以會促使員工不斷的做交易，激發了很多冒險行為。
同時，不同地區的發展趨勢和成熟程度不一樣。在亞太區，由于市場發展非常不平衡，成熟度不高，所以企業如何獲得有效的外部市場信息還是一個問題。而這個問題在薪酬和勞動力市場變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場，已經不那么棘手了。
因此，當我們考慮全球化薪酬策略的時候，會遇到一個典型問題，即如何處理全球的統一性和本地市場的獨特性之間的關系。這在很多歐美成熟公司全球化過程當中表現非常明顯。某種程度上說，全球化和本土化之間存在尖銳的對立。從全球的角度，企業往往考慮的是管理的有效性和風險控制，如何提升財務有效性，如何加大內部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對于一個單一市場來說，企業看重的是業務發展的有效性，即能否贏利，能否高速發展。但無論是從全球化還是本土化的角度來看，企業都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來看薪酬策略是否合適。
一些外資企業在中國的適應過程可以很好說明上述問題。最早在進入中國時，由于中國的市場前景非常好，自己的規模又不是很大，而中國當時相應的勞動力價格水平非常低，所以跨國公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場的策略。但根據美世的調研，過去十幾年時間里跨國公司在中國內地的平均勞動力價格水平大概成長了兩到三倍，這也使得中國內地外企超過臺灣勞動力價格，直追新加坡了，但生產力水平并沒有跟上。從近年來的跨國公司策略來看，它們原來分散式的薪酬管理逐漸收回到亞太區或者全球層面，這就需要平衡全球策略和本地市場策略之間的關系。中國企業的后發優勢可以讓我們借鑒跨國公司發展歷程，更好的做一些前期思考和戰略準備。
總結美世的咨詢經驗，成功的全球化薪酬策略應平衡企業、員工和成本三個視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業務成功的知識、能力、行為模式及績效的薪酬計劃；其次是員工需求，即作為強有力的價值主張的一部分，便于理解、獲得并區別與其他雇主的薪酬計劃；第三是股東需求，即可負擔、可持續并不與其他營利性投資相沖突的薪酬成本。
具體而言，從企業視角遇到的最大挑戰是如何平衡不同類型員工的薪酬福利。我們在全球化視野下把員工分成四個類型，包括本地員工、海外派遣員工、當地雇傭外籍員工和沒有特別地域特點的全球流動員工。他們對薪酬福利的需求不一樣。一個很重要的問題是，在目前全球社會經濟背景下，勞動力屬于相對不同的市場，企業內部做同樣工作的員工由于來源不同，薪酬福利架構也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會經濟發展和管理演化過程中不可避免的現象。也許有人會說，把薪酬設到一個非常高的水平可以解決這個問題。但即使像麥肯錫這樣公認的高薪公司，合伙人層次有三級薪酬，初級合伙人還是市場導向，中級的差距已逐漸縮小，只有到高級合伙人才是全球統一標準。從全球的角度，對不同類別來自不同地區的員工，公司總會要考慮他的投入產出比的問題，不可能用統一簡單的方式來處理勞動力價格問題。