唐山鋼鐵集團有限責任公司下轄控股子公司有九個，其中具有規模以上的鋼鐵主業子公司三個，鋼鐵輔業子公司四個，資源再利用公司子一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。
管控初期，母公司在對子公司經營管理策略定位上，為引入現代企業經營管理機制和民營資本、外企資本的管理優勢，秉承了“自主經營，自負盈虧，自我約束”的管理思想。
一、運營中凸現的問題
隨著子公司生產經營的不斷深入和各項管理要素的不斷調整，企業的盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經營向好的發展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于“母公司初衷管理策略”的現象開始逐步顯現，特別在產品市場出現波動、企業運營出現困境的時候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。
�。ㄒ唬┒滦в盟讲槐M人意，“內部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結構全部按照《公司法》規范建設的，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔任，因為是決策層，日常管理不坐班，而由子公司負責人（有的為公司董事）直接參與經營管理和決策，掌握著日常生產經營各個環節的實際控制權。因此，有的子公司利用信息披露不規范、不對稱的優勢，采取機會主義行為以謀取個人利益，自己獎勵自己，自己獎勵自己的人。個別子公司負責人年薪考核支付遠遠超越了董事會決議的管理制度，甚至出現了年薪收入水平高于母公司董事長、總經理的現象，導致董事們不知其情，不知所為。
�。ǘ┙M織機構龐大，用工制度不規范。具有一定規模的子公司在組織機構設置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設置的組織機構層次多、建制大：本應屬于車間建制的按照分廠建制進行設置，下設多個車間或作業區；本應屬于科室建制的按照大部建制進行設置，下設多個科室。同時，還按照不同的管理層次設置了多個科、部長助理。
在用工制度上，除了合資方留用的原企業人員或選派的技術骨干外，大都以招錄大中專畢業生（合同制職工）、勞務派遣工、臨時勞務工為主要用工形式。問題的癥結在于：從業人員過多，與企業規模不相匹配，人工成本居高不下；用工結構不合理，不應混崗的作業人員過多，考核機制不盡一致，導致同類設備事故頻發，生產秩序波動較大。
�。ㄈ�工資增長機制不健全，分配制度不統一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機制，既使建立來的也不規范，一味追求職工收入最大化，不顧企業經濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數竟然違反財務制度，將臨時用工的勞務費、協力檢修費等經濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛假增長。
另外，各子公司事先沒有遵循一個“統一的定式”進行薪酬分配制度的設計，子公司間的工資構成和工資結構五花八門，導致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調帶來了極大困難。
第三，薪酬支付不規范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項目繁多，同一福利項目標準不一。
�。ㄋ模�HR人員素質偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級單位選調的，在原單位僅僅是作一些事務性、條塊性的業務工作，不具備掌控一個獨立運營企業的專業知識和經驗，尤其是面對主管領導非理性的決斷，或是職工利益關系的協調，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。
二、薪酬管控模式選擇及配套措施
（一）薪酬管控模式的選擇與定位
母公司針對上述運營現狀，從2007年下半年起及時調整了管控策略。在保證所屬業務單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結構、區域位置、業務板塊等因素的基礎上，研究確定了以“統管型”為主導的管控模式，并以薪酬管控為切入點，對其薪酬管理實施母公司直接管理，各項分配政策和要求統一執行母公司規定的管理制度，最大限度地發揮母子公司人力資源共享和協同效應。
母公司薪酬管理職責
★ 負責對子公司工資總額、工資總額構成的管理和與經營成果的掛鉤考核。
★ 負責對子公司負責人經營業績進行審計、考核和薪酬的確定。
★ 負責對子公司基本薪酬制度的制定和落實。
子公司薪酬管理職責
▼ 負責本公司日常工資總額計劃、考核與經營成果的掛鉤考核。
▼ 負責協助母公司對子公司企業負責人經營業績的考核、報批和支付。
▼ 負責本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報批和薪酬支付。
（二）薪酬管理措施的實施
第一，依法規范企業和職工的收入關系，建立健全職工工資正常增長機制，將子公司工資總額管理統一納入省國資委出資企業工資總額調控管理辦法之中。為實現辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機構對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進行審計。依據審計結果，核定兩個掛鉤基數考核指標，即：對掛鉤利潤考核指標，以其上年度實際完成情況為基礎，若上年度實際完成結果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準進行核定；對掛鉤工資考核指標，以其上年度實際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標準進行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。
同時，按照業務板塊和行業特點，將子公司主要技術經濟指標納入基本責任考核指標，將其資產保值增值、安全生產納入否決考核指標，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標體系，以實現既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。
第二，進一步深化子公司內部工資結構、工資構成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統一設定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實施相應單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數工資制度進行套改，并依據各子公司原有工資制度結構特點設置了工作補貼，將套改后不能歸類的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標準考核支付）。獎金單元，按照母公司年度工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進行管理。同時，嚴格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導線”管理規定，協調好各類人員獎金水平關系，將獎金收入差別體現在崗位價值、崗位業績、工作能力上。