系統是由多個要素組成具有一定層次結構并與環境相互關聯的整體，它在與其他事物和環境的相互關系中體現自己的屬性、功能和價值。系統的屬性主要有目的性、整體性、層次性、關聯性等。系統觀的核心問題是如何根據系統屬性使系統最優化。系統論是研究系統的一般模式、結構和規律的學問，其不僅在于認識系統的特點和規律，還在于利用這些特點和規律去控制、管理和改善系統。
一、薪酬管理系統
完整的薪酬管理是由企業內部工資級別設置、市場薪資調查、薪酬體系設計和薪酬實施效果反饋構成的閉循環系統，這四個環節相互關聯、相互影響，決定著薪酬管理實施的成敗。同時，薪酬管理與人力資源管理的其他職能有著緊密的聯系，它們共同影響著整個企業的效益。循環圖如下：
1、系統目標性
要使薪酬管理系統具有組織目標性，就要把薪酬管理上升到戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略，從而幫助組織獲得競爭優勢。
戰略性薪酬管理通過一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢。戰略性薪酬體系的設計，必須基于組織的戰略展開。每個企業的戰略不一樣，那么薪酬體系設計也就不一樣。
通過對組織薪酬因果鏈中員工薪酬的管理來實現企業戰略薪酬， 從而實現組織戰略， 即組織戰略目標的實現。有了明確目標，員工才會有努力方向，管理者才能依據目標來對員工進行管理和提高支持和幫助。也只有這樣，大家才會更加團結一致，共同致力于企業目標的實現，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。
2、系統整體性
薪酬管理的每一個環節就是其系統內的一個子系統，這些子系統是相互聯系、相互制約的，任何一部分都是不可或缺的，否則就不能稱之為一個完整的系統， 也無法達到薪酬管理的目的。另外，它們與人力資源管理的其它職能模塊以及整個企業管理系統都是緊密關聯的，它們共同構成了一個有機整體。共同為企業的目標實現進行著有序的、協作的運作。
3、系統層次性從薪酬的層次上來看，薪酬可以分為總體薪酬和相關性回報。而總體薪酬又由現金薪酬和福利組成�，F金薪酬主要由基本工資、績效加薪和獎金。福利主要是收入保障、津貼和工作和生活的平衡三個方面構成。根據馬斯洛的層次需要相關理論可知，基本工資是薪酬管理的最低層次，績效加薪和獎金則是高一層次的需求。而福利是更高層次的需求。企業薪酬要能吸引和留住人才，最低層次的薪酬要具有競爭性，同時保證自己的更高層次的薪酬計劃，才能使企業的薪酬具有戰略競爭力，進而促成了組織戰略目標的實現。通過薪酬目標的層層分解和層層實現，體現了薪酬管理系統的層次性特點。
4、系統關聯性
薪酬管理系統的關聯性主要體現在兩個方面。第一，系統內部各要素間是相互關聯的。薪酬計劃是基礎， 為薪酬實施提供目標方向，同時為薪酬評估提供依據和標準；薪酬實施是在薪酬計劃的前提下付諸行動，是薪酬產生階段；薪酬評估則是對薪酬實施過程和結果的一個客觀評價，薪酬評估的結果是薪酬改進的依據； 薪酬反饋是薪酬改進的前提， 只有將薪酬評估的結果與員工進行有效溝通，才能從中發現薪酬管理的不足，為下新的薪酬管理工作提出改進措施。
另一方面，薪酬管理系統與人力資源管理系統其他子系統相互關聯，與整個企業的管理工作都是息息相關的。薪酬管理的目標是：①吸引和留住組織需要的優秀員工，體現了薪酬管理與企業招聘模塊的緊密關聯；②鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力，這要求薪酬管理與員工職業生涯發展相一致；③鼓勵員工高效率地工作，這需要企業薪酬設計和生產管理部門緊密聯系；④創造組織所希望的文化氛圍，企業文化與薪酬管理的關聯性；⑤控制運營成本，薪酬管理與財務管理是不可分割的。
5、系統動態性
同時，薪酬管理也是一個動態管理過程。在薪酬實施過程中，企業是不斷發展的，當企業處在不同發展階段薪酬管理是不同的。根據企業生命周期理論，當企業處在初創期，企業應當采取低工資高獎金策略；處在高速增長期時就應該調整薪酬為高工資高獎金的策略來吸引更多的優秀人才；企業進入成熟期時由于企業具有豐厚的資金此時就應該采取高工資高獎金；處于衰退期的企業的有效薪酬策略師高工資低獎金的措施。企業的薪酬管理是一個不斷變化的過程。外部環境的變化，經濟的發展，行業工資的提高，國家政策的改變都要求企業的薪酬管理是一個動態的變化過程。當發現員工有偏離行為時，應對發現的問題及時進行糾正，當發現原先的薪酬目標不再適合時，也應當及時進行合理調整，即在薪酬管理過程中融入權變管理的理論思想。
二、系統論指導下的薪酬管理
薪酬管理的最終目的是要吸引優秀人才，提高組織市場競爭力，實現戰略目標。所以，我們在實施薪酬管理的時候，就應該從戰略的高度，來制定薪酬實施計劃，將組織的戰略目標與薪酬體系設計緊密結合。在管理過程中，要注意協調薪酬管理與其他管理職能之間的關系，因為，企業組織是一個復雜的有機整體。企業管理主要有戰略管理、人力資源管理、市場營銷、財務管理和生產管理等許多子系統組成，各子系統間又是緊密聯系著的，要防止因個別要素的功能低下而產生“木桶效應”，阻礙組織的發展。比如，如果發現員工工作效率底下，離職率居高不下，原因有可能是招聘時選拔標準不合理或是人崗匹配不合理，沒有人盡其材；也有可能是因為員工的薪酬福利過低或薪酬分配不公平而導致的員工消極怠工；還有可能是組織薪酬失去外部競爭性，與競爭企業的薪酬相比不合理等等。而員工的低效率必然影響整個組織的效率，進而不利于組織戰略的實現。至此，我們不難看出，運用系統理論指導薪酬管理不僅是需要而且是非常有必要的。
三、結語
隨著系統論思想的不斷滲入，薪酬管理的設計和實施也越來越完善化。薪酬管理與其他管理工具的相互鏈接也變的越來越重要。平衡計分卡與薪酬管理的相互鏈接正是體現了薪酬管理系統理論觀。首先，平衡計分卡從財務、顧客、內部業務流程、學習和創新四個角度來考評企業的績效。平衡計分卡的強大功能之一是將企業的戰略轉化為可操作執行的語言，確保戰略執行“責任”機制的落實，而薪酬管理則影響著企業員工執行力的“愿力”。實現平衡計分卡與薪酬管理的鏈接實際上是實現“責任”與“愿力”的鏈接。其次，平衡計分卡從企業的角度來關注企業利益，而薪酬管理則在關注企業利益的同時注重員工個人利益，如果企業只關注企業利益而怠慢員工利益，員工是沒有愿力去實現企業利益的，只有通過計分卡的牽引來做好分配制度的改革，實現“企業利益”和“個人利益”相互鏈接才能調動員工積極性與主動性。所以說，我們需要運用系統論思想指導薪酬管理， 努力增強企業內部的活力，適應外部環境的變化， 達到內部條件、外部環境和企業目標的綜合平衡， 最終實現企業戰略目標。