引導語：企業的人才管理是否能委托給人力資源部？如何才能做好人才的管理工作？
對于任何獲得長期成功的組織來說，成功的識別、發展并留住領導型人才尤為重要。這就是為什么很多企業，尤其是大型企業，需要依靠全職人才管理的專業人士，這些專業人士配合處理人力資源部的相關工作。
這些人才管理的專業人士創建了評估領導才能的流程，并且制定了隨著時間的推移，可以提升領導才能相關策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業務單元層面，如填補關鍵崗位，確保公司的平穩連續性，驅動全公司審查過程，開發經理們可以用來指導自己事業的工具等方面都起著重要作用。
理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優秀的人才是強制性戰略，把工作交給一個由專家組成的集中團隊，應該確保這個團隊的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀的反應人才景觀(克服“簡倉隱藏人才”的問題)，使得實施解決方案更簡單，例如跨越組織的領導力的培訓，并且可以獲得交付成本效益。
不幸的是，過去十年的對集中化人才管理的調查結果好壞參半。根據2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰略目標一致的人才管理實踐......”同樣的，2012年安永機構(EY)對全球將近600家企業的高管的調查發現，人才管理機制通常衡量簡單的事情(例如員工穩定性)，卻忽略其他對組織成功重要的因素(例如有著合適技能的合適的人是否做著合適的工作)。
從我在數十家關于人才管理方面的公司的工作經驗來看，這些好壞參半的結果至少有兩條原因。
第一條原因在于獨立專業的人才管理人士的到來，最好的情況是，帶來過于復雜人才的過程，令人難以理解;最壞的情況是給管理者帶來困惑。任何時候當一個機制成為具有協議、會議、證書等一個職業時，它們就開始形成自己的語言，這種語言只有內部人士才能明白。例如，就在去年，人才發展協會，一個關于人才發展的專業協會，出版了一項研究，這項研究提出了可能對一些組織很重要的關于人才發展的15項核心機制以及24項輔助機制。即使人才管理專家他們自己也可以記住和實現這些功能機制，幾乎可以肯定，管理者們發現這些機制比有用更混亂。
第二個問題在于中心機制的出現使得管理者太容易放棄他們自己的責任，不再為他們的企業培養和獲得正確的才能。在太多企業中，管理者如何應對人才對于他們個人的評級或補償沒有任何影響。他們所需要做的就是填寫審查表格，參加會議，假設人力資源可以確保員工的問題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會將責任歸咎到人力資源部，盡管事實是他們在評估和發展自己的人才方面處于一個更好的位置。
應對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績效上會產生巨大影響。高知特是一個很好的例子，高知特企業是信息技術、咨詢、業務外包流程服務領域的領先供應商，總部設在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長最快的企業，在過去的五年中營業收入翻了一番，新增了超過100000名的員工。
為了維持這一軌跡，管理將近有25萬名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個領導工作的關鍵因素都建立了一個高績效領導通道。因為弗朗西斯科·D·索薩希望高知特的每一個領導成長的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開月會，審核管理人才以及全面領導通道的進展。他們還會定期評估人才發展是否與公司的戰略目標一致。他們審核新晉高級領導人在業務領域的高層變動，誰將被發展成為領導?在領導層仍然存在的領導差距在哪?用什么來彌補這些差距?卡羅爾·科恩 ，在執行能力以及全球領導力發展機制方面起著領頭作用。他領導這些會議并且引導制定戰略的人的決策、投資以及組織見解的談話，但是決策是由CEO以及他的團隊制定的。
由于高管團隊不是唯一關注這一問題的一方，高知特還通過管理等級制度推動人才責任制。為了做到這個，公司創建了一個簡單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個人才評論檔案之每年對潛在的領導進行審核。例如，基于他們的職業興趣、流動性以及動機，這個文件會詢問管理者的直接下屬與高知特定義的領導的差別，以及每一個直接下屬未來的角色可能是什么?通過這個這樣一個簡單的、企業范圍的人才快照的機制，領導們可以在一年內計劃有針對性的發展和職業變動。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責轉移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責。
當然，并不是每個公司都可以復制高知特的做法。但是，基本的原則在任何地方都適用：確認人才管理可以推動企業發展，確保管理者明白企業的成功與人才發展之間的關系，讓管理者對付諸實踐的事情負責。
成長型企業如何吸引高端人才?
當我們企業還沒有那么強的知名度和吸引力的時候，如何讓行業的頂級精英支持成就我們更大的夢想，這點至關重要，那么成長型企業如何吸引高端人才?
1 、瞄準人才
精英一般隱藏在該行業的一些頂級企業中，通過各方面渠道務必要瞄準具體的公司，具體的職位，甚至于具體的人，列出清晰的溝通名單，最好是要定向行業獵頭。
當年O2O行業一個掌管幾百億市值公司的CEO能夠對阿里70多個城市的區域經理名單如數家珍，這充分證明了人才和經驗的可貴，及尋找人才所需要花費的時間精力是非常巨大的。
2 、錢要給夠
千萬不要只和精英談情懷,當然這個是很重要的，沒有情懷的驅使對方必然不會放棄舒適的大公司環境，但在這個基礎上，給予足夠的物質保障也非常重要，因為無論在生活品質追求，家庭開支，人際關系這些上面對方都已經有了很高的標準，當然我清楚這對于創業公司來說難度是很大的，也有可能是最大的瓶頸。
我的觀點是量力而行，但也要靈活處理。比如說吸引人時條件可行，但突破了原有的薪酬體系的話，寧降CEO的薪資，也要吸引優秀的人才一起把企業做大。
3、CEO的作用
CEO一定要參與到優秀人才的招募工作中來，起碼百分之三十的時間吧。創業型企業能夠生存下來，進入到成長期，CEO一定是具備非凡的人格魅力和優勢，所以當面對這些行業精英時，要放下身段，虛心求教，展現夢想和格局，人與人之間是有化學元素的，當我們綜合條件還不盡如人意時，那么純粹對于人的認同就非常重要了，馬云就曾經用自身魅力讓當時年薪百萬的蔡崇信加入，領每個月五百塊的工資，成為阿里的CFO。
4、不自我設限
創業就是把一件不可能完成的事做成，固然是九死一生，所以當我們面對優秀人才時千萬不要自我設限，真的如果這一層級的人才很難談的時候，不如大著膽子再往上一層或兩層試試看，因為他們的需求或許又會有所不同。
比如說當年的savio關明生加入阿里時，已是跨國公司的總裁，年紀也有五十多歲了，他的夢想可能是把自己的管理實踐落地于中國本土的企業，幫助中國的企業成功，確實讓當年的阿里撿了個大寶貝。
5 、給彼此時間和空間
不要被自己的控制欲所控制，高端人才未必要進入到你的企業才會為你創造價值的，請教對方，和對方做朋友，讓他做培訓，請他做企業的顧問，這些方式都是可以的。
這樣做可以相對節約成本和有一個互相更長時間的觀察，如果你的企業確實前景可觀，而且對團隊很認可的話，說不定在做顧問的過程中對方自己就投誠了。
6 、關注人才動向
要隨時隨地關注頂尖公司的大變動和優秀人才的動向，比如說UBER被收購時，就有很多企業拋出橄欖枝，新美大合并時也被獵頭弄走了不少優秀的人才，因為往往在這類型的大事件中，人往往對自己未來的不確定性會產生不安全感，所以是適當引進的最好時機。
7 、真誠與耐心
人才是需要時間等待的，不能過于急功近利，很多人才是需要較長周期跟進才可能吸引的，真誠為第一要務，保持情感銀行的儲蓄，懂得和自己的“老師”合作，引進比自己更優秀的人才才會成就企業更大的未來。