引導語：爭奪人才對公司的未來發展具有重要意義，但是，公司怎樣才能贏得這場人才爭奪戰呢?下面是小編整理的人才大戰中的制勝的十一種武器，歡迎大家閱讀!
一、有競爭力的工資福利
有關如何贏得人才之戰的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。
德勤咨詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監說：錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。
要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少并至少向這一標準看齊。
但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學習成績就是比別的孩子好。
員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什么樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。
例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門的總經理只要為公司服務了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。
當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。
SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規定一到下午 6 點，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能采納：是否符合該機構的企業文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價值是否起碼能達到投入水平?
在爭奪人才這場戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。
提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而并不能夠保證你將贏得這場戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。
二、未雨綢繆的留人計劃
正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。
正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的自衛戰術.她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎么做。
要做好人才規劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們為什么要換工作呢?很多人都以為是由于經濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展并更能把握自己的前途和命運。
員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯系。據一家獵頭公司的人說，這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什么。
制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助經理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。
三、CEO 的親自溝通
Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領導人需要親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導.
舉個例子， IBM 公司普及計算部門的總經理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。
賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個人的事情對待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所采取的回應策略：
立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。
立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來。
認真傾聽員工是怎么說的。
將你的反駁意見構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。
通過解決員工問題贏回他的心。
防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。
四、為員工考慮的經理人
世界各地的經理人不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經理人員實行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。
戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：幾個月之后，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。
五、良好的入職培訓
員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。
我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。在 2000 年，聯邦快遞公司招聘了 35，000 名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。
為改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種新員工培訓套件，內容包括 CEO 來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也為經理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤長 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長期干下去。
認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。
康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發現，經過正面入職培訓的新員工三年后繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高 69%.
研究指出，如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關系提供了機會。
第一印象是永恒的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那么當你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的??到入職培訓的意義有多么重大。
六、為非全日制員工提供福利
若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到并留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由于世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。
像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經小有名氣，它們為其非全日制員工提供了各種慷慨的福利。
隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質人才較為普遍運用的手段。
馬薩諸塞大學(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經成為高素質人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優質服務幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說：這樣的公司現在很吃香，它們服務好，但要價也高。而要想提供優質服務，就得聘用長期合作的優秀人才。
七、同事友誼
研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據蓋洛普有關工作滿意度的調查，在最重要的12個滿意條件中，有一項就是員工說我同事中有我最好的朋友.
在中國，這個因素更具有意義，因為中國人的工作時間越來越長。根據NOPWorld的調查，中國員工每周的工作時間為40.9小時，高于40.6小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。
為了營造這種友好協作的氣氛，經理人員需要開展各種活動，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。
八、發展機遇
無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，假如我的工作沒有挑戰性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。
根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有63%的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發展機遇。接受調查的一位年輕專業人士說：如果發現現在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開。年輕人更關注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。
SuccessLabs的總裁菲利普斯(BillPhillips)表示：我們每年研究員工調查時都會發現，員工們關心的首要問題其實是發展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學到吃遍天下的真才實學。
九、員工歸屬感
許多公司都擅長擴大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責等等，但是很少有公司在豐富工作內涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標息息相關。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。
很多公司的員工經常和公司的目標或發展前景脫節，而�？松梨谑凸�(ExxonMobil)使員工對自己在整個公司中所扮演的角色有了一個更清楚的認識。該公司為那些操作工廠設備的流水線工人制定了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發展前景。
在中國一家生產手提包的工廠中，工廠經理的一個最大的創意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動卻使工人們有了一種更強烈的自豪感。
類似這樣的做法可以使員工積極開動腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。
十、一個關心員工的好老板
研究表明，員工喜歡某個工作，五至六成的原因是他們有一個好老板。其實，人不是沖著公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會死心塌地地跟著他干。
好老板會對自己的得力干將關懷備至，會時時注意哪些舉動將有助于員工的事業更上一層樓并指引他們遠離錯誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。
這其實就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領導者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，事情好在哪兒呢?我怎么能幫到你?等。
如果員工和上級有這樣的談話，他們就知道，作為個人來講，老板是體諒他們的，愿意傾聽他們的意見，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意并留住人
十一、領導技巧培訓
公司要想有出色的老板，就必須把他們培養成這樣。你可以創建一家優秀的公司，但如果到頭來員工的老板太差勁，他們很快會走人。SynovusServiceCorp的總裁詹姆斯(LeeLeeJames)說：對大多數員工來說，老板就是公司。
在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數高級經理人的獎金是根據他們管理員工的技巧而確定的。
為了增加留住骨干人才的機會，Synovus要求它的所有經理人都必須參加公司舉辦的領導力之根本(FoundationsforLeadership)研討會。他們還必須符合公司的領導能力模型(LeadershipExpectationsModel)，該模型要求經理人在以下四個方面都要取得優異成績：體現公司價值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業有成;以及管好公司各項業務。
研討會的一個重要內容是學習如何處理好矛盾沖突，因為若不及時解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動傾聽技巧以及人際關系技巧等等。