引導語：企業的人才發展有四個步驟：選、訓、用、留必須有一個主心骨，很多主管往往忽略了這點，所以造成了企業的人才流失，下面是小編收集的戴爾、IBM、強生的人才的發展方法，歡迎大家閱讀！
戴爾公司：高管內部授課
作為戴爾公司新領導力精英項目的第一批學員，去年9月份，大衛·馬曼蒂在奧斯汀度過了10天，在這期間他與其他17位快速提拔上來的高管人員一起溝通、暢談，其中3天還和公司董事長邁克爾·戴爾及首席執行官凱文·羅林斯進行了戰略探討。像許多在技術革新年代里一飛沖天的高速成長公司一樣，長久以來，戴爾完全依賴著一股沖勁使馬曼蒂這樣的管理人員不斷獲得挑戰，并使公司業務蒸蒸日上。戴爾從一個新興公司以閃電般的速度成長為一家實力雄厚的大企業，當時公司充滿活力，想進來的人幾乎擠破了頭，股票期權使許多中層管理人員成了百萬富翁，進不進行人力資源管理幾乎沒有差別。
戴爾目前的銷售收入已達490億美元，隨著公司開始向800億美元的目標進軍，銷售增長變得越來越困難，而且更多的銷售將來自距離公司總部奧斯汀很遠的地方。3年前，戴爾和羅林斯意識到，公司一度充滿魔力的組合(高品質產品、低價位和超精簡高效)已經不足以支撐銷售額的高速增長，他們必須把人才管理也納入關注視線。于是他們便委派內部人員設計出新的培訓項目，主要由戴爾公司自己的高級經理授課，其中也包括戴爾和羅林斯本人。這兩位公司帶頭人進行了360度評估，希望他們手下的高級經理也能這么做。目前，管理人員的薪酬部分由他們在栽培人才時的表現決定。
馬曼蒂已把自己的工作方式作了相應調整。現在，他花在人員管理上的時間大約占30%到35%，比過去要多，由他親自指導的管理人員也比過去多得多。馬曼蒂說：“一旦確定了所需要的人才類型和數量，我們會在公司內部搜尋并且問自己‘我們有達到目標所需要的人才嗎?’”他有一位高層經理教練，能夠不斷獲得有關自己表現的反饋，這也是領導力精英課程中長期項目的一部分。
雖然要想確切地知道這個范圍廣泛的培訓項目是否有效尚需時日，但以目前的標準來衡量，馬曼蒂團隊的表現相當不錯。在過去15個月里，它在戴爾公司雇員滿意度調查中的得分上升了20%。真正的考驗將是，戴爾是否能留住這些員工并使他們成為公司的下一代領軍者。
IBM公司：鎖定內部有才之士
IBM公司領導力培訓中心的石頭和玻璃建筑位于紐約州阿爾蒙克的公司大院中，四周綠林環抱，從首席執行官的辦公室信步走來幾分鐘就能到達。藍色巨人以及通用電氣和寶潔是經常被引述為人才管理黃金楷模的公司。如果說阿爾蒙克的培訓學校是了解IBM人力資源管理歷史的一扇窗口的話，那么它的未來就是被公司稱為“雇員管理方案”(WorkforceManagementInitiative)的一種以技術為后盾的人員部署工具。這一系統可以被看作是招聘網站Monster.com的公司內部版。它建立在擁有3.3萬份個人簡歷的數據庫的基礎上，管理人員可以利用它搜尋到擁有完成某些特定項目所需全部技能的員工。
這一方案把幾十年來公司作為電腦硬件生產商所學到的物流知識應用到了人力資產上，它的績效已經有了很大的改進，為IBM公司節省了5億美元，此外還促進了生產力的提升。比如，今年2月，一個保健公司客戶需要一位有臨床經驗的咨詢師。系統幾乎立刻將目標鎖在了雅布洛夫身上，她以前是注冊護士。而過去，要想找到她可能需花一個多星期的時間。
但這一方案最大的影響可能是它能幫助管理人員分析雇員所擁有的技能，以及這些人才是否和公司的業務前景相匹配。目的就是在可預見的變化來臨之前對人員進行培訓。今年，IBM公司將從7.5億美元的員工教育預算中拿出4億美元，用于指導員工學習新技能，公司認為這些技能將來會大有用處。
強生公司：兼并者如何栽培新雇員
強生是一個熱衷于兼并的公司。在過去10年里，這個藥品巨頭完成了價值300億美元的兼并交易。1999年強生收購了總部位于賓夕法尼亞州莫爾文市的Centocor公司，這是個和往常一樣的兼并交易。當時，這家規模較小的公司擁有一種被命名為Remicade的治療類風濕性關節炎的藥物，其前景頗被看好。這一藥物最終成了強生公司大受市場歡迎的產品，許多隨兼并交易一起來到強生的高管人員也成了公司的頂梁柱。53歲的哈蘭·威斯曼就是其中之一，目前他是強生公司藥品研發部集團主席。作為一個管理者，他表現出了不同尋常的能力。
在完成收購之后，要留住像威斯曼這樣的管理人員通常是很困難的，但總部位于新澤西州新不倫瑞克市的強生公司在這方面的記錄卻相當好。這要歸因于公司廣泛而分散的組織結構，它給與了管理人員充分的回旋余地，這對習慣了自己做主的高管來說相當重要。
強生公司也非常善于為雄心勃勃的管理人員提供新挑戰。比如，在Centocor公司，威斯曼專門負責“生物技術蛋白質療法”的研究工作，它們一般是要通過靜脈注射的大分子藥物，這和強生公司的小分子藥物開發工作有著天壤之別。小分子藥物是制藥商的傳統產品。但強生公司并不是就讓威斯曼待在原來的職位上。在兼并完成后不久，他開始了兩年的過渡時期，在此期間，他弄懂了小分子領域的業務。如今，威斯曼管理者5500名員工，控制著大約20億美元的研發支出。
公司認為應該建立一個不斷為人才培養做貢獻的體系。作為一名高管人員，對威斯曼的評價不僅要看他培養人才的效果，而且還要看他在向其他部門輸送人才方面做得如何?后者至關重要。雖然很多公司都提倡用調換部門的辦法來鍛煉人才，但要讓經理們認為應該放走手下的好員工卻很困難。
哈蘭說，公司研發工作的整體聲譽已有所改善，處于人體試驗最后階段的藥品數量已從2001年的兩種增加到了17種，其中許多藥品的研發工作都是在威斯曼團隊指導下進行的。說到強生公司，他認為：“這里是最佳工作之地。”
留住人才的6個HR項目
很多公司領導往往面臨這樣一個問題，公司想留的員工偏偏要走，公司不想留的員工又偏偏不走，其實這是一個很不容易解決的兩難問題。
時值年底，讓我們來討論一下對于大部分管理者來說頭疼的問題：如何讓你的團隊穩定而積極地前進，防止流失率增高的現象。
實際上，我們應該看到，人才發展有四個步驟：選、訓、用、留必須有一個主心骨，很多主管往往忽略了這點，造成行為的后果與預定的發展方向偏離。詳細地說，在每個步驟上都應該有目標和著重點。
在這四個步驟開始之前，必須明確的是它們要緊緊圍繞公司的發展策略而進行。我們在為客戶服務一開始，就要著手了解對在未來1～3年內的目的是什么，圍繞該目的的策略是什么。然后，在“選”上，我們也應該根據該策略進行。比如說客戶明年要在蒙古開拓業務，如果你現在選的人都是業務能力很強的人，但他對蒙古并不了解，選擇這樣的人只能是失誤，甚至造成公司貽誤發展良機。
在“訓”上，我們仍要圍繞公司的發展策略。我們要考察公司的員工是否具備這樣的條件、不具備的話有多少差距、有多大的可能來彌補和提升等，然后再確定培訓流程。這樣的目的是保證培訓具有針對性，并保證培訓后公司能夠很好地執行。
而所謂的“用”，就是要明確公司需要在什么時候派誰在什么地方做什么事情，這就更離不開公司的發展策略。否則，就會造成公司發展與其目標偏離，甚至在某些方面南轅北轍。
最后一個環節是“留”，它的核心是要選定關鍵人才并留下來。很多公司領導往往面臨這樣一個問題，公司想留的員工偏偏要走，公司不想留的員工又偏偏不走，其實這是一個很不容易解決的兩難問題。而我們的任務就是幫助客戶如何留住想留的人才。要知道，單靠加薪并不能解決問題，還有價值認同、個人情感、公司氛圍等無形因素，而這并不是一個短期行為。
最近我們發表了新的調研白皮書，發現改善業績的一個最重要驅動力就是用來招聘、留住、發展和獎勵員工的可靠策略。我們確定6個人力資源項目能夠幫助增大業務營業額。
第一，招聘和雇傭—幾乎所有(94%)實施人力資源項目的制造工廠都認為他們的雇傭和招聘項目比較或者說非常有效。在篩選和評估方面的投資能留住員工，同時帶來更高的生產力和品質。卓越人力資源工廠的平均年度員工流動率為2%，遠遠低于其他工廠的6%。
第二，績效管理—調查的工廠中有86%擁有績效管理系統，包括清楚的目標、專注和不斷的反饋。沒有使用績效管理系統的工廠存在風險：員工追求個人的提高目標或根本沒有全員的績效目標。
第三，員工發展和培訓—69%的卓越人力資源工廠為每位員工提供20多個小時的培訓，31%提供的培訓時間超過40小時(其他工廠的數據分別是33%和10%)。研究發現，那些認為員工發展和培訓項目比較或非常有效的工廠在培訓項目上的投資要多出一倍。
第四，領導者/主管發展和培訓—由于領導者會影響員工敬業度、表現和責任心以及業務策略，企業對各級領導者的培訓就顯得尤為重要。幾乎五分之一(17%)的工廠沒有領導力發展項目，在員工人數少于100的工廠中這個比率則更高(27%)。
第五，團隊合作—卓越人力資源工廠中有78%采納了團隊合作的做法(發展人與人之間相處及團隊技能，比如解決問題和溝通)。因為強大的團隊技能能帶來更高的人均銷售額，投資于這些項目的企業能獲得更好的利潤表現。
第六，安全和健康項目—由于對工廠來說安全是第一重要，97%的卓越人力資源工廠表示他們實施了安全和健康項目，而且這些項目都比較或非常有效。