引導語：企業想要留住員工，就必須首先了解和尊重員工，不同員工不同時期的要求是不一樣的，下面是關于企業留住人才要做到的“三真”，歡迎大家閱讀!
企業留不住人才，聘用者和應聘者不能踐諾守約是一個重要原因。
一些企業，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現。特別是民營企業，在家族干預下，應聘者有責無權，束手束腳，不能很好發揮作用，信心大失，被迫跳槽。
有的應聘者，思想素質差，踐諾守約觀念淡薄，這山望著那山高，說走就走，毫不考慮影響。稍不如意便主動跳槽，給企業帶來不應有的損失。
從招聘入手，把住源頭關
留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50%的新員工會在進入企業后的6個月內選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業若是能夠運用規范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10%以下。可見招聘是否規范直接從源頭上關系到留才能否成功。因此，企業在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業需要的合適人才，企業后續的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業當跳板，充當的只是一名匆匆過客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現實的薪水，而企業現正處于成長期，薪資方面與同類企業相比處于劣勢，優勢在于能為人才的成長提供良好的發展平臺，那么這類求職者對企業來說就不是合適的崗位需求者。
清除南郭先生，找出千里馬
若是一個企業內部存在南郭先生式的人才，那么這家企業就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業缺乏一種公平、公正的氛圍，企業中真正的人才價值得不到公正認可和體現，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業內部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個C會議，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發展的高級管理人才。正式這種內部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業內部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業內部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。
留住能留住的人才
留住能留住的人才，不是降低對企業留住人才的需要，而是求真務實的表現，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。實踐證明，企業無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規律，也是對社會的奉獻。事實上，任何一個企業也不可能把單位內的所有人才全留住。大而言之，如果各企業真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現了。企業留不住的人才主要有三種情況：一是要干大事業的人才，他要創立或領導比本企業還要好的單位;二是另謀高職級、高待遇的人才;三是自認高明，而企業又無法重用的人才。對這些人才，企業應予放行，不應“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。
當然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當的領導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”;二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”;三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”;四是待遇從優，使人才有“幸福感”、“滿足感”。
提供具有競爭力的薪酬
對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業做了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業同行同類崗位的橫向比擬，審視企業的薪酬所處的層次;第二是就是在組織內部進行縱向薪酬比較，審視企業關鍵人才的薪酬是否在企業內部同樣處于關鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予關鍵性薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
多贊賞和鼓勵員工
管理學教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題?結果只有一個惡性循環，員工將會認為這個上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發他們的創意。同時這種經常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說：薪酬是權利;認可是禮物。在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢!
向員工畫好企業的大餅
雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實實在在的物質感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發內在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊驅趕得快速前進就是一個很好的例子。在企業管理中，向企業內部的成員描繪企業未來的發展戰略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業的愿景契合了人才內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人才極具敬業精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們為了這個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發展前景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業的目標實現會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業的愿景與員工的發展緊密相連的境界。
留住人才要做到“三真”
企業發展，本在人才，企業要想留住人才，進一步做強做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。
真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門面而故作姿態，招搖引賢，不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。
真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經;也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。
真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高;更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。
構建發展的平臺
企業在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質，不斷提高業務技能的橋梁，充分激發敬業激情。
同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。
人才是企業的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。
對待核心員工：
核心員工對企業的認同妨礙核心員工業績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。
2、讓核心員工做有意義的參與。對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日�；顒邮侨绾闻c公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的活動，當前缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產生的影響。
3、制定明晰的目標和業績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標并定期進行考核。
4、切實提高員工對工作的安全感。由于經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發現另一個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。
5、靠激勵制度留人 。除了設計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領導職位的晉升，也就是可以使員工在企業中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權激勵。我國科技企業的期權激勵制度主要借鑒西方已經比較成熟的期權激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發行和員工持股計劃。
6、 靠“職業適應”留人。就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾企業的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業適應制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開崗位，可以先在公司內部找發展機會，找適合自己的工作。
7、靠“特殊任務”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施雇員結構圖模式，搞滿意坐標：一條軸線反應管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標到了交叉點后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔任需要幾個月才能完成的特殊任務。公司總裁坦言：因為雇員在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內疚;這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機會。
8、信任員工，充分授權。授權意味著激勵員工承擔更多的責任，擁有更多自行決策的權力。首先，授權必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔當責任，所以授權的第一步是要培養他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態度和方式去激勵別人，在經理生涯中起著雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動的成長。在這一階段，經理人扮演著領導者的角色，需要給予員工具體的目標并加以指引和指導，協助他一起完成任務，很顯然，這時的效率很低下，因為員工不能獨立工作。
另外，企業想留住員工，還有以下的三種途徑：
第一，待遇留人，也就是說用豐厚的福利和高額的薪酬來吸引并留住人才，讓企業的福利和薪酬在同行業或行業間有足夠的競爭力，這就是“草原上水草豐厚的地方才能留住牛羊群”的道理。
第二，感情留人，人是有感情的高級動物，一旦“吃、穿、住、行”基本生活滿足后，物質方面的吸引力會下降，相反“幸福、快樂、健康”等精神方面因素吸引力會上升，在企業內部人文為的關懷，以人為本的管理概念，融洽的干群關系，和諧的工作環境，快樂的工作氣氛及富有內涵的企業文化都諸多方面都是感情留人的主要因素。
第三，事業留人，使企業價值觀和員工價值觀緊密高度的統一，企業有美好的愿景、完備的發展戰略和廣闊的發展空間，會給具有遠大理想抱負和滿懷工作激情的員工一個自我價值實現和自我才能展示的舞臺，人才就會像磁鐵吸鐵釘一樣牢牢地被企業所吸引。
守住最后一道關卡--做好離職面談
有些企業認為申請離職的員工，就是對企業的不忠，是即將要潑出去水，對其在進行社什么面談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時大哭，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎?與離職員工開展面談不僅可以得到企業在管理方面存在問題的真實反饋，從而為企業后期的改進提供依據，而且更是將企業重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業以人為本的形象，此舉對于增強企業的人才吸引力也是大有益處。而若是企業對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才于事無補，更是會將企業多年苦心經營的良好形象毀于一旦。