引導語：企業聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓費用，那么企業的老板知道最大限度留住人才的十一大武器?下面就是小編整理的，歡迎大家閱讀!
一、 拿“六脈神劍”檢驗士兵
對企業來說，什么樣的員工是核心員工?如何界定核心員工，有哪些考核指標和參考依據?
我認為：我們的員工沒有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核企業員工是否合格，其標準是“業績占50%，價值觀占50%”。價值觀的考核主要看是否符合企業的價值觀——“六脈神劍”：
1、客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。
2、團隊合作：共享共擔，以小我完成大我。
3、擁抱變化：突破自我，迎接變化。
4、誠信：誠實正直，信守承諾。
5、激情：永不言棄，樂觀向上。
6、敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。
二、 以“請進來送出去”訓練隊伍
企業對優秀員工有哪些激勵政策和措施?給優秀員工提供一個什么樣的施展舞臺和成長空間?
我認為：我們對招聘新員工為例說明我們的激勵機制及條件大致如下：
1、新員工都將會制訂合適的發展和培訓計劃。
2、其中的優秀員工，將進一步到重點企業或外派培訓。
3、每一個被錄取員工都將得到有競爭力的發展空間。
4、每個員工都有機會輪崗，不僅可以做技術工作，也可以做管理。有很多這樣的機會，讓他們調換眼光，這也是為了培育員工具有“擁抱變化”的能力，不只成為一顆螺絲釘。
企業在員工培訓、干部培訓上面投入是很大的，我認為，與其把錢放在銀行，不如把錢放在員工身上。一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長：一個是員工的成長，另一個是客戶的成長。我們應建立培訓體制，主要目的也是培訓員工、培訓客戶。
企業在培養自己需要的人才方面，主要采取“請進來、送出去”的方式： “送出去”就是與一些MBA學校和培訓機構建立合作，把員工送出去學習、深造。企業這種開放的文化和人性化的激勵機制，無疑讓我們的員工有很大的發揮空間，同時也增強了大家的忠誠度。
三、 讓“走動管理”搜集情報
當有優秀員工離職的時候，我們怎么辦?對員工離職如何有效管理?
我認為：員工離職是很正常的，依據企業的慣例，公司每年有10%的淘汰率。應該把不合格員工離職當作常態工作來管理。
我們把員工分成三種：兔子、野狗和獵犬。如果一個人業績很好，但沒有好的價值觀，我們管他叫作“野狗”，這種人是一定要被踢出去的，而且這種人我們不會再要;還有一種人，業績雖然不好，但他的價值觀非常好，我們稱其為“小白兔”，我們會給他機會改善，如果最終還是離開了，我們也歡迎他再回來重新面試競聘;留下的人必須是業績和價值觀都很好的，是我們公司的“獵犬”。
對于優秀員工的離職，我們強調的是“預防式走動管理”，主動走出去體察員工的動態：我們要求每個經理都要采取走動式管理，及早發現苗頭，及早解決;通過月度和季度的團隊REVIEW的機制，要求經理關注團隊。當你的員工有問題來找你時，你已很被動了。我們可能有各種各樣的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的線人去走，這樣你才知道這個公司到底有什么狀況，什么時候可能會出現什么問題。
我們相信，在優秀員工提出離職申請的時候，任何的挽留可能都是太晚了。
四、 抱“使命感”協同作戰
優秀員工之間如何協調、平衡、合作?
我認為：做公司就像拉車，如果企業沒有明確統一的價值觀和使命感，員工的力就不能往一處使，員工之間不但優勢不能互補，反而可能使企業從內部先亂了“陣腳”。
當你有一個聰明人時很帶勁，可當你有50個聰明人時實際上是最痛苦的，因為誰都不服誰。企業有很多非常優秀的員工，帶領這些優秀員工也需要有一個優秀的團隊帶頭人，其作用就像水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。
更關鍵的還是要把公司的戰略、想法、文化、使命感告訴大家，因為公司花資源，請來的人不是買他的技術，而是買他的使命感。我認為：“我覺得企業未來的錢，希望最多的是花在人的身上，而不是機器上。我們有一個共同的夢想，共同分享財富，共同去努力去創造，集成團隊的友誼，我覺得這是非�？鞓返�”。
五、 建“感情銀行”鼓舞士氣
公司優秀員工的去留，與公司的人力資源部門關系多大?人力資源部門該做好哪些工作?
我認為：人員能不能留住，跟HR基本上沒有太大的關系，不要把自己的責任扛得那么重大。
如果一個人走進你的辦公室說辭職的時候，這個時候“天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧”。如果他真的是一個人才，在走進你的辦公室要辭職時，他一定想得很清楚了，隨他去吧;如果他是一個人才又要求辭職時，我相信推他離開的力量絕對大于吸引他的力量。
作為人力資源部門，我們要關心的是整個管理層里面對于這個公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我覺得真正要做的不是天天坐在辦公室里，不是靠一些規章制度，不是職業生涯規劃，都不是。留人是要留心的，要看員工今天是否開心、遲到了……要對這些細節東西保持敏感，要多留心，這才是關鍵。
HR不要把離職的責任放在自己的肩上，我們最重大的責任就是要去為員工建立他們“感情銀行”的賬戶，并不斷地往這個賬戶上注資，這是非常非常重要的。
留住員工的八大武器：
一、有競爭力的工資福利
有關如何贏得人才之戰的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。
德勤咨詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”
要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少并至少向這一標準看齊。
但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，“你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學習成績就是比別的孩子好。”
員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什么樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。
例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門的總經理只要為公司服務了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。
當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。
SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規定一到下午 6 點，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能采納：是否符合該機構的企業文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價值是否起碼能達到投入水平?
在爭奪人才這場戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。
提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而并不能夠保證你將贏得這場戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。
二、未雨綢繆的留人計劃
正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。
正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的自衛戰術。她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎么做。”
要做好人才規劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們為什么要換工作呢?很多人都以為是由于經濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展并更能把握自己的前途和命運。
員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯系。據一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什么。”
制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助經理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。
三、CEO 的親自溝通
Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領導人需要“親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導”。
舉個例子， IBM 公司普及計算部門的總經理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。
賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個人的事情對待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所采取的“回應策略”：
● 立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。
● 立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來。
● 認真傾聽員工是怎么說的。
● 將你的反駁意見構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。
● 通過解決員工問題贏回他的心。
● 防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。
四、為員工考慮的經理人
世界各地的經理人不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經理人員實行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：“這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”
戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：“幾個月之后，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”
五、良好的入職培訓
員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。
我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。在 2000 年，聯邦快遞公司招聘了 35,000 名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。
為改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種“新員工培訓套件”，內容包括 CEO 來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也為經理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤長 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長期干下去。
認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。
康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發現，經過正面入職培訓的新員工三年后繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高 69%。
研究指出，“如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關系提供了機會。”
第一印象是永恒的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那么當你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓的意義有多么重大。
六、為非全日制員工提供福利
若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到并留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由于世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。
像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經小有名氣，它們為其非全日制員工提供了各種慷慨的福利。
隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質人才較為普遍運用的手段。
馬薩諸塞大學(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經成為高素質人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優質服務幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說：“這樣的公司現在很吃香，它們服務好，但要價也高。而要想提供優質服務，就得聘用長期合作的優秀人才。”
七、同事友誼
研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據蓋洛普有關工作滿意度的調查，在最重要的 12 個滿意條件中，有一項就是員工說“我同事中有我最好的朋友”。
在中國，這個因素更具有意義，因為中國人的工作時間越來越長。根據 NOP World 的調查，中國員工每周的工作時間為 40.9 小時，高于 40.6 小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。
為了營造這種友好協作的氣氛，經理人員需要開展各種活動，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。
八、發展機遇
無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，“假如我的工作沒有挑戰性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。”
根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有 63% 的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發展機遇。接受調查的一位年輕專業人士說：“如果發現現在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開。”年輕人更關注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。
Success Labs 的總裁菲利普斯 (Bill Phillips ) 表示：“我們每年研究員工調查時都會發現，員工們關心的首要問題其實是發展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學到吃遍天下的真才實學。”