引導語：現在，社會人才競爭激烈，中國企業人才面臨著群體性缺失，下面是小編收集的解決系統思路，歡迎大家閱讀！
改革開放三十多年以來，我國企業高速發展，取得了令全球矚目的成就，其中一個不容置疑的原因就是擁有的人口紅利優勢。然而，核心人才的缺失一直困擾著所有類型的企業，成為阻礙我國企業提升競爭力的瓶頸。特別是近年來，伴隨著人口紅利的漸漸消退，人才缺失又有了新表現，即群體性人才缺失現象日益嚴峻，一是出現了人才斷層現象，企業缺乏真正能用的人才，中高層員工需要通過社會招聘獲得，有心從企業內部培養，但稍有出色的員工很快另謀高就，久而久之，在中高層與基層員工之間出現一個空白地帶。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失發展，用工荒、招工難已經不僅僅是珠三角制造型企業遇到的問題，已經蔓延到全國各地各個行業。
經過三十多年創業、積累和發展，中國經濟發展步入了穩步發展、加快轉型的關鍵階段。中國改革開放后成長起來的一大批企業也進入了“集體接班”的高峰期。優秀的掌門人是企業實現穩步過渡、有序更替的核心人物，更是企業未來穩健發展的領導者。不過，一個企業的健康成長不僅僅需要一個優秀的領導者來掌舵，還需要由各個層次、各個體系構成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。
放眼海外，世界上著名的“百年老店”無一不把人才梯隊建設作為企業的長期工程并持之以恒地加以推進，比如GE的領導力發展中心，IBM的接班人計劃等。
放眼國內，值得肯定的是，國內一些企業已經開始了有益的嘗試。中航集團于今年實施了“百千萬”人才培養工程，即計劃用5年和10年時間，通過中歐國際工商學院培養100名EMBA畢業生;培養1000名在國際先進航空公司掛職、培訓的后備人才;通過國航大學和國內其它資源培訓10000名基層員工。三一集團在2010年起啟動了S1000工程，即在研發、營銷服務、制造質量、商務、財務等體系中，選取1000名優秀人才作為儲備干部培養。更多的企業也已經開始籌劃和著手準備人才梯隊建設。
人才梯隊建設的意義
人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人才，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障。人才梯隊建設將幫助企業實現四個方面的轉變，從而更好地造就大批企業所需的人才。即從被動地依據工作崗位需要選拔人才，向主動地依據戰略發展需要選拔人才轉變;從出現缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關鍵人才，外部引進儲備戰略型人才、管理型人才轉變;從滿足企業當前生產經營需要，向滿足企業獲取未來競爭優勢的高度培養人才轉變;從幾個部門、少數人才的培養，向各個層次、各個序列的人才培養轉變。
更為重要的是，人才梯隊建設是一個長期過程，必須與企業的人力資源戰略密切結合，與企業發展戰略和人才規劃保持一致;人才梯隊建設是一個長期的工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持;人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養與管理機制;人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態發展。
人才梯隊建設的基礎
人才梯隊建設需要以人力資源規劃、能力素質模型和培訓開發為基礎。人力資源規劃是人才梯隊建設追求的期望目標，能力素質模型是人才梯隊建設達成的基本條件，培訓開發則是人才梯隊建設實現的核心路徑。
人力資源規劃是人才梯隊建設的指引，而人力資源規劃是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據的。人力資源規劃其實是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。從公司發展戰略角度明確需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才，進行全面的規劃。人才梯隊建設需要結合人員晉升、流失及人力資源規劃，以確保未來人力資源供給。
能力素質模型是聯接企業戰略愿景與人才梯隊建設的紐帶，能力素質評估是識別梯隊人才的關鍵環節。能力素質模型是一個指引，為人才梯隊建設指明了統一的行動方向，而能力素質模型的構建是以企業的價值觀和戰略作為基礎的。比如IBM的三個核心價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責，結合IBM的一個戰略重點“智慧地球”，IBM的領導力模型包含了9個元素：持續轉型、擁抱挑戰、做客戶的成功伙伴、全球協作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統化觀念指導行動;然后通過能力素質評估，識別出高潛力人才，納入人才梯隊重點培養。因此，我國企業同樣需要逐步構建以能力為基礎的人力資源管理體系，唯此才能支撐人才梯隊建設的實施。
培訓開發是人才梯隊建設的重要保障，體系健全、內容完整、層次分明的培訓開發體系有助于造就優秀的梯隊人才。比如三一集團的S1000工程建立了“235”的培訓模式：即20%的時間是培訓，30%的時間為導師輔導，50%的時間是項目實踐、掛職鍛煉。企業可以根據任職資格標準的知識點和技能點，形成以員工職業化為目標、以任職資格為基礎的分類分層的培訓開發體系。
人才梯隊建設重點
對于準備啟動人才梯隊建設的企業，筆者建議企業從以下五個方面開展人才梯隊建設。
1、人才管理機構。人才梯隊建設必須由高層發起與參與。比如GE韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才面對面地交流，給他們上課�？紤]我國企業的運營現狀，建議實行兩級管理，即成立人才梯隊建設委員會和人才梯隊建設工作小組。人才梯隊建設委員會是人才梯隊建設的領導機構，負責人才梯隊建設工作的牽頭、決策和指導，并直接負責C級人才庫的建設，委員會主任應由公司最高決策者董事長或總經理出任，各高層管理者任委員。人才建設工作小組是人才梯隊建設的日常管理機構，負責人才梯隊建設相關工作的組織和實施，并具體負責K級人才庫和R級人才庫的建設，小組組長應由公司分管高層管理者擔任，成員由人力資源部及相關部門人員組成。
2、人才庫建立。隨著我國市場經濟化程度的進一步提高和人才市場的逐步完善，人才的有序流動將成為企業人才來源的重要渠道;同時，伴隨著企業第一代創業者的慢慢隱去和自身人才的多年積累，內部人才也將依次脫胎換骨，逐步走上前臺，成為企業繼續成長的中堅力量。從戰略高度考慮，建議企業分別建立外部人才庫和內部兩個人才庫。
外部人才庫從崗位的重要性和市場稀缺性兩個維度來構建，將市場稀缺性高和崗位重要性高的人才構建為S級人才庫，將崗位重要性高和市場稀缺性低的人才構建為A級人才庫，將崗位重要性低和市場稀缺性高的人才比如構建為B級人才庫，將崗位重要性低和市場稀缺性低的人才構建為C級人才庫。相同人才處在不同行業不同企業，其崗位重要性和市場稀缺性是不同的。外部人才庫建立起來后，企業就要借助外部機構共同開發外部人才，并保持良好溝通。 針對不同級別的人才庫，需要采取不同的溝通形式和溝通周期。
內部人才庫需要從組織貢獻和職位序列兩個維度來構建。組織貢獻是指員工個人對組織的價值，職位序列是企業內專業相似的崗位集合。按照員工個人對組織價值的大小，并結合職位序列，將內部人才依次劃分為C級(核心Core)、K級(關鍵Key)和R級(后備Reserve)人才庫。
表2 內部人才庫構建矩陣示意
企業在選拔內部人才庫的時應重點關注幾類人才，如公司發展戰略急需、不可替代性人才;專業技能要求高、市場緊缺的人才;具備支撐公司發展戰略，主持公司重大項目人才;掌握公司核心技術，解決公司重大和疑難問題能力的人才;公司未來發展需要的關鍵人才和基礎性人才。
3、人才入庫。人才入庫需要重點關注人才盤點和人才評估兩個環節，人才盤點是一個細致而繁雜的工作，但是非常重要，是人才選拔的基礎。人才評估是盤活人力資源的關鍵環節，能有效地激發人才的主動性和創造精神。
企業首先要在每年年末進行一次人才盤點，然后，從潛力和績效兩個維度進行評估，從而將業務能力強又具有培養潛力的員工納入人才庫。人才盤點要對員工的基本條件、風格、優勢方面、待改進方面、內外部可替代性、個人發展意愿等方面進行梳理。潛力評估從員工個人的價值觀、勝任力、專業知識、基本技能、工作經驗等方面展開�？冃гu估從戰略規劃、業績指標、專項工作、日常工作、計劃執行等方面展開。
根據評估結果，潛力或績效在“中”以下的不予考慮，并將其他人才分為4類。第1類人才是企業的明星，他們既有好的業績，也有高的潛質，應是企業培養資源傾斜的重點對象。對1類人才，應該納入核心人才庫或關鍵人才庫等，給予內訓、外訓、輪崗、工作導師等各類培養措施，不斷挖掘潛力，促進提升。第2類人才是企業的老黃牛，雖然可塑性一般，但當前業績良好，可以納入關鍵人才庫，給予內訓、外訓。第3類人才是企業的需要注意的對象，他們或者有一定潛力但尚未發揮最優績效，或者潛力中上但業績較好，應納入后備人才庫。企業培養資源應該在一定程度上給予這類人群，主要以工作反饋和業務技能培訓為主，目的在于進一步提升現有業績。第4類人才在績效和潛質上都表現平平，有待繼續觀察，暫不納入人才梯隊。應該注重對其的日常培訓和績效輔導，提升其績效水平和工作滿意度。
4、人才培養。企業對現有人才評估后，將對不同類型的人才分別列入不同級別的人才庫，實施相應的培養計劃。人才培養計劃首先應該重點結合企業自身開發的能力素質模型對不同類型的人才進行測評，找出不足和差距，并結合企業培訓開發規劃進行制訂。人才培養是一個長期過程，需要持續推進實施，并重點關注以下關鍵環節。
培養組織。為三級人才庫分別安排1名輔導員，作為整個培養周期的組織者。
培養檔案。為各個序列的后備人才建立培養檔案，認真記錄培養過程。
培養周期。人才梯隊培養一個周期至少為一年。
確定導師。本著隔層關注的原則，確定梯隊人才的隔層上級為其導師。
組織培訓。針對不同序列的梯隊人才選取不同的培養方式進行培養。
工作實踐。由梯隊人才所在部門負責人有針對性地安排兼職、輪崗等。
5、人才出庫。培養周期結束后，對梯隊人才采用360度測評，由對測評對象比較了解的上級、平級、下級、導師、輔導員參與評價。根據測評結果和崗位空缺狀況，分別做出不同的人才出庫安排。
對于測評結果高并且有崗位空缺的人才，考慮盡快安排晉升;對于測評結果高而暫無崗位空缺的人才，待有崗位空缺時要優先安排晉升;對于測評結果低但有崗位空缺的人才，可考慮先安排任職，但不予晉升，并進入下一個培養周期，繼續培養，待測評結果通過后再給予晉升;對于測評結果低且沒有崗位空缺的人才，直接淘汰出人才庫。
人才測評是人才出庫的關鍵環節，參與測評的人需要本著為企業負責，為被測評人負責的態度客觀公正地給予評價。
人才梯隊建設需要企業決策者具有戰略思維和全局視角，是一項馬拉松式的工程，要求企業決策者持之以恒、慎始如終地默默推進。只有堅定企業的人才基石，才能確保企業的基業長青!