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        德邦物流有限公司雙向人才戰略

        發布時間:2017-06-03編輯:玉君

          導語:“雙向人才”戰略令德邦走出一條獨特的用人之道,保障了企業整體的凝聚力,更增強了其在物流市場的核心競爭力。 以下是小編整理分享的德邦物流有限公司的雙向人才戰略,歡迎大家借鑒閱讀!

        德邦物流有限公司雙向人才戰略

          德邦物流有限公司(以下簡稱“德邦”)董事長兼總經理崔維星從4個人、8平米起步,開始了在物流行業的個人創業。目前,他帶領的德邦在全國已有3萬多名員工、4700多臺車輛,每天穿行在全國550多個城市和地區,在全國26個省、市、自治區下設營業網點近千個。產品服務包括精準卡航、精準城運、精準汽運、精準空運。

          若深究崔維星和德邦成功的原因,有一點是無論如何不能小覷的,那就是對于人才的培養和愛惜。甚至可以說,是“人”真正成就了今天的德邦。

          愛用新人

          “我們希望自己的管理者能‘文’能‘武’,既懂得文職科學管理,又理解一線員工的需求,是同時受‘二元文化’熏陶的綜合性人才。”這是崔維星對人才定位的初衷。

          1996年,崔維星初創德邦物流時,就遇到了公司人才管理上的難題。一方面,受過良好教育的儲備干部由于缺乏實踐經驗而對一線工作缺乏理解:另一方面,長期被視為“被雇傭的一雙手”的一線員工則缺乏技能和職業上的成長空間。從那時候起,崔維星堅定了“以人為本、經營企業也經營人才”的管理戰略。

          在員工平均流動率頗高、總體從業人員教育水平不高的物流行業,德邦建立了一套獨有的“兩極人才”管理機制:一方面,培養大量高素質的管理型人才,以滿足公司現代化發展的需要;另一方面,中國物流企業相對依賴人力,讓大批具有專業技能的藍領員工在公司內安心待下來的計劃也必不可少。最終,“在一個穩定而融合的企業文化下,讓不同特質的人各司其職、各盡其力,公司才能真正實現有品質的成長”。崔維星這樣設想,一套完善的人才戰略計劃應運而生。

          在德邦的人才招聘計劃中,應屆畢業大學生是其特有的“偏愛”。早在2O09年,崔維星在首次獲得的“中國物流十大年度人物”榮譽并發表獲獎感言時說,“我就愛用大學生,大學生創新能力強,可塑性強,初生牛犢不怕虎!希望大家都用大學生!”

          德邦本著“賽馬不相馬,公平競爭,適者生存,任人唯賢”的人才理念,幾乎每年都會舉行大型校園招聘會,把脈大學生求職心理的同時,根據德邦未來幾年的長遠發展計劃,進行應屆大學生的招聘。

          經過長時間的實踐和摸索,德邦慢慢嘗到了自行培養人才的甜頭。“這些大學生越是沉淀下來,德邦的競爭力就越強。他們個人成長的過程,也是企業競爭力提升的過程”。崔維星說。而這些招聘來的大學生,可以為德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯隊建設做充分的準備。培養大專生司機和接送貨員,也是基于將來服務質量的提升考慮。

          如今,在德邦有個很特別的現象,那就是許多剛加入公司的大學畢業生、大專畢業生,都會主動選擇從理貨員、司機等一線工作崗位做起。“德邦物流現在有近千人的‘大專生司機’、‘大專生接送貨員’。崔維星告訴記者。那么這是否有些大材小用或者埋沒了有能力的大學生呢?對此,他并不擔心,反而認為“從下至上的鍛煉、學習有利于企業人才的成長。”

          鐘智龍,人力資源副總,2009年6月畢業后進入德邦,從一名職員做起,2012年3月晉升為德邦人力資源副總。在同事的眼中,他已經成了德邦的傳奇式人物,是最年輕、晉升最快的總裁。同樣,2009年進入德邦的周敏,用了兩年的時間便成為深圳派送中心高級經理。類似這樣的例子,在德邦并不新奇。

          “德邦能夠讓大學畢業生得到更多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間。”崔維星表示。按照公司通常的人才晉升路徑,普通員工可以首先成為營業網點或運作場地經理,2年~4年之后成為區域經理,3年~5年后便可能成為總監,然后成為大區總經理。

          擅挖潛力

          在崔維星看來,司機等非文職人員,在運輸服務業中同樣扮演著非常重要的角色,“我們的非文職人員一半工作時間都在與客戶直接接觸,送貨接貨過程中,他們的職業素養直接代表著德邦的品牌形象。”

          因此,除了注重對應屆大中專畢業生的培養外,德邦也十分重視對普通員工的培訓,并制定了多種激勵晉升措施,鼓勵員工多向發展。事實上,在德邦,跑運輸的司機也有可能成為領導者。

          “我們在專業技術類通道和管理通道上,都保證有不少于25%的管理崗位任命名額留給非文職類員工。”崔維星告訴記者。據介紹,在德邦,如果想走管理通道,司機可以向直屬領導自薦,直屬領導就會有意識地安排一些統計、數據管理和分析等工作給提出申請的司機,并適時培養和推薦。“作為德邦的管理人員,其中一項重要考核就是每年下屬中有幾個人晉升,這也促使管理層及時發現、培養優秀儲備干部。絕不錯失一個人才。”崔維星強調。

          隨后的晉升制度和路線也是非常清晰的。首先是通過自薦或者經理推薦成為儲備干部,對儲備干部進行培訓后,綜合考評的前75%都有資格競聘經理,然后通過面談、辯論等,就有望走上管理層的工作崗位。對于沒能晉升的員工,德邦也從來“不放棄、不拋棄”?紤]到非文職人員的職業生涯,使其適時地向技術性人才或者管理人才轉變。

          在德邦,所有的司機和搬運工都要參加技能、安全、企業文化、戶外拓展和軍訓等5類培訓。“我們認為,作為一名司機,不僅車要開得好,還要懂得尊重生命,保護自己和他人。”崔維星說。為了調動大家學習的積極性,德邦專門劃出資金補助參加培訓的司機和外場,特地創造出一個愛學習、長知識、共進步的良好氛圍。

          此外,德邦還推出了“親情1+1”項目,以督促員工對父母盡贍養之責。即公司每月為每名員工支付100元,再從員工工資里扣除100元,合起來200元由公司統一寄給每位員工的父母。“如果按一萬名員工計算,德邦每年在此項目上的投入達幾百萬元”。崔維星和記者算了這樣一筆賬。然而在他看來這卻是十分值得的,“公司幫助員工盡孝,不但增強了員工的歸屬感,重要的是還能夠因此留住人才,可謂雙贏。”

          目前,德邦已有高達99%的管理人員由公司內部產生,不僅培養起一大批適合企業管理的優秀人才,還通過對非文職人員的培訓和培養大大提高了企業的運營效率和服務水平。“雙向人才”戰略令德邦走出一條獨特的用人之道,保障了企業整體的凝聚力,更增強了其在物流市場的核心競爭力。

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