作為掌控一個企業的所有者和管理者，對其需要具備的專業條件和心理素質應該與其出身并無特殊關聯，即不論你是不是“富二代”，只要是作為企業家，要求都是一樣的，至于如何達到這些要求的途徑和方法，因為各自的基礎和條件不一樣，當然就各有差異。
企業家應具備怎樣的素質？東西方文化的國家各有相近或相異的看法，作為中國式的企業家，以下條件和素質供參考：
◆政治思想素質。具有高度的政治敏銳性，順應潮流和趨勢。
◆道德情操素質。形成優秀的職業道德和工作風格是企業家發揮知識、才能作用的重要保證。
◆個性、氣質修養。特別是志氣、毅力與事業心最為重要。
◆知識素質。企業家應具備較高的現代化的經濟、技術知識，眼界開闊，思路敏捷，敢于吸收國內外先進技術和成功的管理經驗。
◆競爭素質。企業家的競爭素質是企業家的創造思維和創新能力的體現。
◆能力素質。企業家要掌握管理企業的多方面能力和技能。如決策能力、思維能力、分析能力、組織指揮能力、協調能力、用人能力、及自制能力等。技能方面主要有：文字技能、語言技能、外語技能和計算機操作等方面。
◆心理素質。堅忍不拔，富于創新，敢于承擔風險，在任何困境中勇于開拓進取是企業家應具有的普遍心理素質。
◆身體素質。良好的身體素質是企業家成長和發展的物質基礎，是企業家做好領導工作的最基本的條件。
◆社會活動素質。具有高超的社會活動與交往的素質，特別是精通與靈活運用公關、人際交往、禮儀等方面的技巧和方法。
◆善于利用“外腦”、重用專家的素質。善于發揮智囊組織的作用是提高企業聲譽和競爭力的重要手段。
只有具備以上現代企業家的素質，才能使企業家真正成為：事業的探險家、經營的戰略家、腳踏實地的實干家、管理的藝術家、學術淵博的科學家和頗具風度的外交家。
如何培養“富二代”接班人？
培養“富二代”接班首先要解決的問題是要判斷擬接班人是否具備接班人的潛力，有沒有培養成功的可能？如果接班人根本就沒有管理企業的興趣，或者明顯缺乏作為企業家基本的必要條件，那么再科學的培養方法也無濟于事。比如杭州有個著名的民營企業家，生的兩個兒子精神智力都有問題，整天光著身子在街上逛蕩，你看誰能有本事把他們培養出來？！當然，判別是否具備接班潛力并不會都是這么簡單，一個比較實際的方法就是讓他（她）參與足夠多的管理實踐活動，然后觀察行為和表現，對照企業家必備的素質，判斷是否具有培養前途。歷史上選錯接班人的例子不勝枚舉，例如南唐后主李煜，雖然相貌堂堂、多才多藝，但政治上既無抱負又無謀略，被勉強推上帝位后，只知道念佛填詞，結果坐以待斃，很快被北宋所滅。
培養接班人絕非易事，是一個長期而又系統的工程。清朝培養皇子很值得借鑒，清朝的皇子教育有一整套嚴謹和系統的制度，對皇子教育的年齡、內容、方式、擇師、紀律、禮儀等各方面都有規定，其最大的特點就是“嚴”和“全”。“嚴”表現在家法分明，管理嚴格，以皇子作息時間為例，每天入書房讀書的時間，大約是清晨5點左右起讀，下午4點左右放學，每天中途休息一到兩次，每次不超過一刻鐘，而且必須經老師同意。雖一年之中，除了端午、中秋、萬壽節(皇帝生日)、皇子本人的生日等五日可免入書房讀書，除夕可以提早散學外，均沒有假日。“全”表現在內容廣泛，文武兼修。清朝皇子教育的培養目標是要將皇太子和諸皇子培養成能文能武，滿漢文化兼備，既熟知四書五經，又精通國語騎射；既有治國之術，又能領兵打仗的棟梁之材。除了皇子的教育制度外，清朝選擇皇帝的方法也很有特點，就是“秘密立儲”制度，簡單地講就是在位皇帝并不指明將來即位的“太子”，讓所有的皇子都有建功立業的表現機會，皇帝通過觀察、判斷和比較以后，秘密確定接班人，待皇帝死后公布。
清朝培養和選擇接班皇帝給我們培養“富二代”的啟示是：首先是要為其提供全面和系統的教育，奠定全面、扎實的知識基礎，訓練敏銳的思維能力，樹立正確的價值觀，培養高尚的道德情操。其次是要為其提供充分的歷練機會，管理是一門實踐科學，優秀的企業家絕對不是“學”出來的，一定是“做”出來的，在大量的管理實踐過程中，不斷摸索、學習、思考和總結，才會不斷自我完善和提高。
至于是要從基層開始再到高層，還是一開始就擔任高層職務的問題，個人以為最好是從基層崗位開始鍛煉，因為從基層上來容易，從高層沉下去就難了，而浮在高層不能深入基層的管理者，必定會養成官僚作風和虛華不實的毛病，這樣肯定不能成為一個企業家。南京有一個較大的民營企業，經營歷史有二三十年，老板自任董事長兼總經理，兒子很年輕，但他急于求成，兒子高中剛畢業，就在企業專門為兒子成了一個戰略發展部，任經理，不過兩年，就升任集團副董事長，經過七八年的培養，始終無法獨當一面，與其交談言必稱戰略，對企業營運的實際問題認識很少。這個例子說明從高層任職開始培養的方法可能不會取得好的效果。
南京的另一家民營企業在培養、選擇接班人卻做得非常成功，堪稱“富二代”成功接班的典范模式。這個企業就是紅豆集團。紅豆集團創始人周耀庭在正式確認兒子周海江為接班人的十年前，周海江是否能成為接班人還是一個未知數。周耀庭的方法是先讓兒子在基層鍛煉，后來把公司的資產劃分為8塊，由8個人，當然包括周海江在內各管一塊，周耀庭聲明：8個人，資源一樣多，10年下來，看誰發展得好，就由這個人接班。紅豆并沒有明確子承父業。通過長達十年的“賽馬”，周海江終于脫穎而出，他所主管資產已經成了一家上市公司，而且十年來業績一直保持穩定增長，順理成章地當選紅豆集團董事局第一副主席、紅豆股份有限公司董事長，成為名副其實的接班人。紅豆的這種接班人培養的模式，不僅有效地提高和鍛煉接班人的企業家素質，更為重要的是，在其歷練的過程中逐步建立個人的威信，組建高效的管理團隊，從而奠定個人的權力基礎，為順利接班、平穩過渡掃除了障礙。