企業(yè)人才戰(zhàn)略的論文研究

關(guān)于企業(yè)人才戰(zhàn)略的論文研究

　　【摘要】:

　　本文以本科階段所學(xué)相關(guān)課程為指導(dǎo),再結(jié)合本人在人力資源工作方面的經(jīng)驗,強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)必須實施人才戰(zhàn)略才能迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),實現(xiàn)跨越式發(fā)展以及跟上人才發(fā)展趨勢。并著重從引才、育才、用才、留才四個方面展開,分析在我國企業(yè)在具體實施人才戰(zhàn)略時，可能會誤入的誤區(qū)及及調(diào)整思路和相關(guān)的創(chuàng)新建議。

　　【關(guān)健詞】:企業(yè)、引才、育才、用才、留才

　　【正文】:

　　西奧多.W.舒爾茨曾說：“企業(yè)的人才資源是衡量一個企業(yè)整體競爭力的標(biāo)志。在科技高度發(fā)達的今天，沒有人才的企業(yè)如同一潭死水；只有擁有關(guān)鍵的人才，企業(yè)才有不竭的發(fā)展動力�！保ㄗ�1）因此，人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐點，誰擁有了具有競爭力的人才，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。得人才者得天下，先人才者先天下。

　　企業(yè)實施人才戰(zhàn)略的必要性

　　任何企業(yè)經(jīng)營的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗、管理體制、智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要，因此，企業(yè)的經(jīng)營首需人才。毛澤東同志說，人多，熱情高，干勁大；鄧小平同志說，要尊重人才，科技是第一生產(chǎn)力；江澤民同志說，人才資源是第一資源，要實施人才戰(zhàn)略。

　　（一）人才戰(zhàn)略是企業(yè)迎接知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)的時代要求

　　知識經(jīng)濟是以科技和人才為支撐的經(jīng)濟，而科技的發(fā)展是靠人才來推動的，因此，知識經(jīng)濟從一定意義上說，就是人才經(jīng)濟，人才資本將是經(jīng)濟賴以發(fā)展的最重要的資源。企業(yè)要在知識經(jīng)濟社會立住腳，走得快，就必須加快實施人才戰(zhàn)略步伐，不斷提高人才競爭實力，才能更好地迎接知識經(jīng)濟帶來的機遇和挑戰(zhàn)，才能掌握生存與發(fā)展的主動權(quán)。

　�。ǘ�）人才戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的必由之路

　　我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距往往是由地位、觀念、資金、土地資源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匱乏。人才匱乏會嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展，造成觀念落后，觀念落后又造成人才流失，從而形成惡性循環(huán)。所以我國企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，勢必需要從企業(yè)發(fā)展的長遠角度出發(fā)，切實轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)人才資源開發(fā)培訓(xùn)體系，為企業(yè)的跨越式發(fā)展提供智力支撐。

　�。ㄈ�）人才戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)人才發(fā)展趨勢的迫切需要

　　隨著我國加入WTO和經(jīng)濟全球化進程加快，人才競爭日趨激烈，人才資源已成為一個國家或企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵因素。人才發(fā)展趨勢也呈現(xiàn)出全球化、復(fù)雜化的特點。人才跨國界、地域流量增大，國外企業(yè)到中國網(wǎng)羅人才（如美國、英國等發(fā)達國家通過加大托福、雅思等考試力度網(wǎng)羅中國人才），經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的企業(yè)到欠發(fā)達地區(qū)搜挖人才（如北京、上海等企業(yè)通過參加全國性人才交流會到西安、湖北挖掘人才）。人才的配置也呈現(xiàn)市場化、靈活性的特點。單位自主用人、人才自主擇業(yè)的雙向選擇機制日趨健全，人才流動由“剛性流動”向“剛性流動與柔性流動并舉”轉(zhuǎn)變，由計劃流動向自主流動轉(zhuǎn)變。人才的發(fā)展趨勢迫切需要企業(yè)根據(jù)實際制定人才戰(zhàn)略和相關(guān)措施，及時調(diào)整人才戰(zhàn)略。

　　人才戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在的誤區(qū)

　　企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的不是個別崗位和層次的人才造用或人員安排使用問題，其基本著眼點是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)，從總體上規(guī)劃人才隊伍的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的實施方案與措施，有計劃地逐步加以貫徹和實施。（注2）

　　在實施人才戰(zhàn)略時，我們聽到最多的一句話是“以人為本”。的確，人才是企業(yè)的焦點，是企業(yè)生死存亡的籌碼�？v觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，紛紛制定各具特色的人才戰(zhàn)略。如韓國三星“人才第一”、 松下公司“出產(chǎn)品之前先出人才”、精工科技“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”等。人才戰(zhàn)略重在實施，否則，一切人才戰(zhàn)略都無疑是一張廢紙。也許正是基于這樣的認識，筆者經(jīng)�？吹轿覀兊囊恍┢髽I(yè)持續(xù)展覽著這樣的景觀：大幅的招聘人才廣告你方唱罷我登場，不斷加碼的優(yōu)惠條件該出手時就出手，使搶奪高學(xué)歷、高職稱人員的戰(zhàn)爭不斷升溫；看到其他企業(yè)如火如荼進行培訓(xùn)，也著急的想趕時髦，隨便請了個人來講課，或者認為培訓(xùn)是為人作嫁衣，自己吃虧。有了人才，到關(guān)健時候要發(fā)揮他們才能，又會根據(jù)他們的學(xué)歷來確認他們的能力，擔(dān)心他們的忠誠度，最終覺得還是自家兄弟自家親；人才得不到重視，沒有可發(fā)展空間，往往會對企業(yè)實施“孔雀東南飛”甚至“麻雀”也要東南飛，此時企業(yè)卻還想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。這樣的現(xiàn)象周而復(fù)始的不斷上演，它又能引起我們什么樣的思考？仔細研究這些現(xiàn)象，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施人才戰(zhàn)略實施不是一件輕而易舉的事，如果對它的學(xué)習(xí)和理解僅僅停留在理論和書本的層面，或者對于經(jīng)營環(huán)境認識不足，往往會走進以下一個又一個誤區(qū)，付出十分慘重的代價。

　�。ㄒ唬┮�才誤區(qū)

　　沒有人才可以吸引人才，所以企業(yè)為吸引人才可謂殫精竭慮，不惜代價，這誠然是可喜的一大進步。然而，在引才戰(zhàn)略實施時往往會誤入以下誤區(qū)：

　　1、只要給高薪，不愁招不來人才

　　外企往往以高薪吸引人才。對此，有些國內(nèi)的企業(yè)也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。其實不然，筆者曾在上海舉辦的一個大型招聘會上看到一家西安民營企業(yè)高薪求聘高級電工，年薪10萬，但到招聘會結(jié)束也沒有招到合意的人才。該公司的一位負責(zé)人苦笑著說：“雖然我們愿意出高薪，但求職者一看我們是西安的民營企業(yè)，就紛紛離開攤位，認為在我們公司無發(fā)展前景�！本C上所述，現(xiàn)在企業(yè)能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺、領(lǐng)導(dǎo)是不是對自己的工作有正確的評價、事業(yè)是不是有發(fā)展的空間等等。如果我們企業(yè)不從根本上改變?nèi)瞬怒h(huán)境，不考慮如何為人才提供施展才華的條件，而是一味靠高薪來吸引人才，結(jié)果卻不盡如人意。

　　分頁標(biāo)題#e#

　　引進人才，多多益善

　　人才整體作用發(fā)揮的好壞，不只取決于人才的數(shù)量，人才結(jié)構(gòu)的合理同樣重要，一個單位如果只注重引進人才的數(shù)量而忽視人才結(jié)構(gòu)的合理性，則必然導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)的整體失衡，從而不利于人才整體作用的發(fā)揮。因而立足于本單位的經(jīng)濟、人才現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，按照發(fā)展對人才需求的一般規(guī)律，制定出切合實際的人才引進規(guī)劃才是一種良策。

　　育才誤區(qū)

　　任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練，這是企業(yè)人力資源開發(fā)的關(guān)健一環(huán)。《管子.權(quán)修》中有一句名言：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人�！� 韓國著名企業(yè)家李秉哲說：“企業(yè)就是人才，只有培養(yǎng)優(yōu)秀人才，才是發(fā)展企業(yè)的捷徑�！保ㄗ�3）而培訓(xùn)在我國才剛剛起步，我國企業(yè)在這方面很可能會誤入以下誤區(qū)：

　　1、培訓(xùn)就是講課

　　目前國內(nèi)有些企業(yè)管理者認為培訓(xùn)很簡單，“搞培訓(xùn)很容易嘛，請個人來講講課，不就完了�！苯Y(jié)果這樣培訓(xùn)出來的員工很多是“證書一大把，遇到問題就犯傻�！比绻�出現(xiàn)這種情況，我們企業(yè)的管理者就必須嘗試新的培訓(xùn)方法，不要再將員工集中起來發(fā)一些資料給大家，請個培訓(xùn)師向?qū)W員照本宣讀一遍，象征性地讓員工通過考試就萬事大吉了。

　　企業(yè)管理者應(yīng)知道，社會發(fā)展到今天，培訓(xùn)方式不斷改進，講課式的培訓(xùn)方式早就退居末位，被先進有效的培訓(xùn)方式取代了，其實象惠普公司采用的實戰(zhàn)演練是一個不錯的方法，還比如角色扮演法、模擬與游戲法等等。我們企業(yè)不妨根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容，采用不同的培訓(xùn)方法，看到新方法所帶來的不凡效果，不再簡單地把培訓(xùn)和講課畫等號。

　　2、培訓(xùn)吃虧

　　B公司是一家中外合資服裝生產(chǎn)企業(yè)，年初曾投資3億美元送6名中方經(jīng)理到其歐洲公司總部接受6個月培訓(xùn)，回國后，由這6名經(jīng)理負責(zé)管理公司生產(chǎn)，月薪高達4000美元�？墒牵�“他們在同一天同時請了病假，然后再也沒有回來�！痹摴�司人力資源部經(jīng)理說，“一家在中國東北新建立的中資服裝生產(chǎn)企業(yè)以每人每月8000美元挖走了他們。”這家合資公司花了巨額培訓(xùn)費，卻損失了中國目前按受過最佳專業(yè)訓(xùn)練的管理隊伍。不僅如此，企業(yè)訂單和銷售渠道也跟著流失，由于骨干出走而造成了職位空缺，因一時難以補充合適人才而使生產(chǎn)銷售陷于癱瘓狀態(tài)。該公司不禁感嘆：企業(yè)培訓(xùn)，原來是一筆“花錢買流失”的賠本生意，太吃虧了。

　　受訓(xùn)員工離職是給企業(yè)帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓(xùn)發(fā)展的一大障礙，所以有些企業(yè)經(jīng)營者感嘆：“不培訓(xùn)是等死，怎么培訓(xùn)了反而變成找死啦？”面對這一矛盾，可能會采取比較極端的做法，通過消減培訓(xùn)來達到控制員工跳槽的目的。其實，大可不必因噎廢食，筆者認為可從以下兩個方面入手解決這個問題：①將企業(yè)培訓(xùn)計劃同個人發(fā)展計劃融為一體，留住員工。②未雨綢繆，做好人才流失的防范措施。企業(yè)只要做足了功夫，員工不是留不住的，即使有少數(shù)員工流失了，只要企業(yè)事先有防范措施，也不會因個別人員而傷筋動骨。因此，雖然為他人作嫁衣的現(xiàn)象無法完全避免，但大可不必因噎廢食，對培訓(xùn)再抱有偏見了。

　�。ㄈ�）用才誤區(qū)

　　1、重學(xué)歷輕能力

　　現(xiàn)在很多企業(yè)過分強調(diào)員工的學(xué)歷標(biāo)準，往往以計算企業(yè)員工的學(xué)歷平均有多高為自豪。在用人的時候，往往強調(diào)“研究生多多益善，本科生研究研究，�？粕�以下不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學(xué)歷者都有其相應(yīng)的職位，并不是學(xué)歷越高越能體現(xiàn)員工素質(zhì)水準�！吧虾５娜瞬乓�進計劃曾提出，只引進本科以上學(xué)歷的人才。按此標(biāo)準，比爾·蓋茨來到上海也不算人才，即使他創(chuàng)造了著名的微軟公司，股票市值相當(dāng)于一個半上海的經(jīng)濟總量。為什么？因為他大學(xué)沒有上完�！薄爸�名橋梁專家林元培在上海設(shè)計了楊浦、南浦、徐浦、盧浦４座大橋，成為上海的代表性建筑，但按這一人才標(biāo)準，他在上海可能也不算人才，因為只是中專畢業(yè)�！薄皽刂菝駹I企業(yè)家中有學(xué)歷、職稱的不到三成，卻創(chuàng)造了大量的社會財富，提供大量的就業(yè)機會，為社會做出了巨大的貢獻。如果按現(xiàn)有人才標(biāo)準，這些企業(yè)家肯定不算人才�！�

　　其實人才是指在人力資源中，那些通過各種社會實踐的鍛煉，具有一定的專門知識、較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步作出一定貢獻的人。企業(yè)人才是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動，對企業(yè)的發(fā)展和社會的進步作出較大貢獻的人。（注4）

　　企業(yè)要對人才這一標(biāo)準及時進行調(diào)整，否則肯定會埋沒和錯失許多能力足夠但學(xué)歷不夠的人才，而對一些能力不夠但學(xué)歷足夠的人，企業(yè)又會在他們身上花費大量寶貴的精力。因此企業(yè)應(yīng)變“學(xué)歷本位”為“能力本位” 走出“唯學(xué)歷”誤區(qū)。

　　2、搞任人唯親

　　香港著名實業(yè)家李嘉誠先生在汕頭大學(xué)商學(xué)院講課時講到，“如果你用人唯親的話，那么企業(yè)就一定會受到挫敗。”企業(yè)任人唯親招致失敗的事例很多，如著名的王安電腦公司就是其中典型的一例。該公司曾在美國的計算機領(lǐng)域中當(dāng)過先鋒，創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。20世紀80年代初，王安公司在100多個國家和地區(qū)設(shè)立了制造、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)的分支機構(gòu)，成為一家舉世矚目的跨國電腦產(chǎn)業(yè)集團，員工超過3萬人，營業(yè)額高達30億美元，實力可與電腦巨人IBM分庭抗禮。然而，由于公司創(chuàng)始人王安在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，沒有選擇很多人公認的最佳人選來做接班人，卻任命其缺乏管理能力的兒子王列為公司的總裁。導(dǎo)致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟虧損了4.24億美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申請破產(chǎn)保護。

　　分頁標(biāo)題#e#

　　怎樣用人，用什么人，對于企業(yè)來說，是一個事關(guān)興衰成敗的大問題。為了把真正德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔出來，必須堅持任人唯賢，選賢任能。孔子說：“選賢任能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子�！本唧w如何選賢任能？韓非子主張“因任而授官，循名而責(zé)實�！庇弥T葛亮的話來說，叫作“為官擇人，”而不能“為人擇官�！�

　　（四）留才誤區(qū)

　　勸說一名有價值的員工放棄離職的念頭，國內(nèi)有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最終總以加薪予以挽留。甚至有些還片面的認為，只要薪水高，人才是不會流失的，而且會更加努力的為企業(yè)效力。但是最后往往會在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)一封封辭職信出現(xiàn)在辦公桌上，多次談話加以挽留，最后還是投入了另一家企業(yè)的懷包。其實高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素.專家研究發(fā)現(xiàn)，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被賞識、工作本身、責(zé)任感、晉升的機會，工資和獎金只排第6位和第8位。

　　日本豐田公司一個在崗位上干了20多年的部門主管說：“我在這里工作這么長時間的主要原因并不是豐厚的薪酬，而是在這些年里，我已經(jīng)建立了自己的威信，確實不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對公司做出了影響，并且我也得到了認可。對我來說，這些事情比金錢更重要�！�

　　美國學(xué)者R.M.霍德蓋茨在研究中發(fā)現(xiàn)，一個成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最看重的是自我實現(xiàn)和尊重，其下屬也對自我實現(xiàn)和尊重很感興趣；一般領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬則最關(guān)心尊重和社會需要的滿足；而不成功的領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的價值取向集中在物質(zhì)層次--安全和生理需要的滿足。他指出：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往吸引特定類型的下屬，一般的和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是同樣，而且這些下屬有著與其上司相類似的需要動力�！比缦聢D所示。（注5）

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者

　　一般的領(lǐng)導(dǎo)者

　　不成功的領(lǐng)導(dǎo)者

　　領(lǐng)導(dǎo)者成功與需求動力

　　三、企業(yè)人才戰(zhàn)略調(diào)整思路

　　在實施人才戰(zhàn)略的過程中，只有解放思想，更新人才觀念，才能真正把人才工作放到重要戰(zhàn)略地位，才能以惜才重才之心、引才聚才之誠、識才育才之能、留才用才之法，不斷開創(chuàng)人才輩出、人盡其才的良好局面。

　�。ㄒ唬�樹立人才資源是第一資源的觀念

　　資源大致可分為四大類，即人力資源、物力資源、財力資源和信息資源，而人力資源是最積極和富有創(chuàng)造性的，也是最重要的，人才資源是人力資源中第一資源，也是經(jīng)濟發(fā)展中第一資源。江澤民同志指出，“物質(zhì)資源的開發(fā)利用是人類社會發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對物質(zhì)資源開發(fā)的深度和廣度。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要物質(zhì)資源作基礎(chǔ)，更需要人的知識和能力作支撐”。要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，先要在引才、育才、用才、留才上實現(xiàn)跨越式進步。有了人才，企業(yè)才有競爭力，有了競爭力企業(yè)才能騰飛，從而形成良性互動。

　�。ǘ�）不求所有，但求所用

　　現(xiàn)在很多企業(yè)提出“不求所有，但求所用”觀念，這絕對是一種進步，有力地推動了人才戰(zhàn)略的實施。采取“不求所有，但求所用”的態(tài)度，必然會吸引更多的人才。

　　人才資源應(yīng)該實現(xiàn)共享。我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，不可能引進所需的全部人才。對于部分企業(yè)急需的高層次人才，如采用高薪誠聘，企業(yè)成本也相對較高，更有可能會造成引進了“女婿”而棄走了“兒子”。所以我國企業(yè)完全可根據(jù)自身發(fā)展的需要，采用“買雞下蛋”和“借雞生蛋”相結(jié)合的方式，一方面，積極營造好的企業(yè)環(huán)境，招徠人才，實現(xiàn)人才剛性流動；另一方面，積極實施“借智借腦”工程，實現(xiàn)人才柔性流動。所謂“借智借腦”，就是利用高等院校、科研院所的智力優(yōu)勢與信息資源，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股、委托開發(fā)等多種形式與企業(yè)內(nèi)的科研人員開展合作。

　　（三）“筑巢引鳳”與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人才開發(fā)觀

　　要優(yōu)化引才育才結(jié)構(gòu)，處理好引進與開發(fā)高層次人才與一般專業(yè)人才的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，重點引進與開發(fā)急需的高層次人才、復(fù)合型人才及高級技能型實用人才。在處理吸收外來人才與培養(yǎng)本土人才的關(guān)系上，做到“不單要兩眼向外，求賢若渴；也要兩眼向內(nèi)，人盡其才”。在求賢若渴引進人才的同時，也要把內(nèi)部人才的培養(yǎng)放在重要的位置。創(chuàng)造一個有利于內(nèi)部人才發(fā)揮作用或脫穎而出的環(huán)境和機制，讓內(nèi)部人才活起來、流動起來，互相置換，使人盡其才、才盡其用。許多發(fā)達國家的企業(yè)正是以這樣的思路在迅速崛起的。企業(yè)在引進外腦的同時，要善于培養(yǎng)自已的本土人才，加強對現(xiàn)有人才隊伍的培訓(xùn)和再教育，引導(dǎo)全體形成終身學(xué)習(xí)的氛圍。要加大對現(xiàn)有人才資源的整合力度，使其發(fā)揮最大效用。

　　世界上最受尊敬的企業(yè)家--GE的首席執(zhí)行官韋爾奇，在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才上用了將近60%以上的時間。他親自挑選、親自考核并親自授課，培訓(xùn)500多名高層經(jīng)理，而且對二、三千名中層經(jīng)理的選擇、考核和培養(yǎng)也傾注了大量心血。特別值得稱道的是，他的管理著力點是更新和培養(yǎng)GE的價值體系，使其跟上歷史前進的步伐，創(chuàng)造出“老樹發(fā)新芽”的奇跡，實現(xiàn)了GE持續(xù)發(fā)展的夢想。

　�。ㄋ模�樹立科學(xué)辯證用人的觀念

　　要進一步轉(zhuǎn)變思想, 更新觀念，在選好人、用好人上狠下功夫�！耙獎�(chuàng)造一種環(huán)境，使撥尖人才能夠脫穎而出”，“要開出一條路來，讓有才能的人很快成長”。①要破除“論資排輩”，大膽使用優(yōu)秀年青人才。要不拘一格選撥和使用人才，不以年齡和資歷作為取舍的決定因素。②要破除“求全責(zé)備”，樹立用人所長的觀念。對人才要有正確的定位和認識，不苛求全才化。要注意揚長避短，使人才配置到最適合發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。③要破除狹隘思想，兼收并蓄選用人才。要破除身份界限，唯才是舉，正確看待文憑與水平，不斷拓寬選用人才的視野。

　　分頁標(biāo)題#e#

　　樹立科學(xué)辯證用人的觀念，需要企業(yè)創(chuàng)新制度，需要方方面面的不懈努力。只要我們企業(yè)解放思想，與時俱進，大膽探索，不斷完善，就一定能夠建立一個科學(xué)合理、充滿活力的用人機制，形成一個人盡其才、才盡其用、人才輩出的良好局面。

　　四、人才戰(zhàn)略創(chuàng)新的有關(guān)建議

　　美國著名的管理學(xué)家德魯克說得好：在經(jīng)濟全球化和信息化的形勢下，企業(yè)創(chuàng)新則生，守舊則死。創(chuàng)新是企業(yè)的生命。（注6）

　　用人機制創(chuàng)新

　　大凡成功的企業(yè)在用人機制上不僅能靈活變通，而且在不斷吸收創(chuàng)新。

　　1、信認用人

　　彼得.德魯克說：“現(xiàn)在任何單位已不能再靠權(quán)力，而要靠信任。信任并不是要人們相互喜歡，而是相互信認�！保ㄗ�7）

　　相信員工，給員工充分自主權(quán)，是惠普的用人特色之一。惠普進人是相當(dāng)嚴格的，所以只要他們錄用的員工，就會相信他們可以做得很好。沒有人會告訴你具體做什么、怎么做，這其實要求員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想像力的方法，讓員工自己選擇認為最好的方法去完成任務(wù)。在此過程中，員工的才華與潛能被發(fā)揮出來了，就算起初他對自己不自信，怕做不好，但完成之后其成就感就會油然而生。所以“信認”是一種臣大的能量。

　　2、容人用人

　　不要計較下屬的缺點和小錯。作為企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對企業(yè)有用的人。 員工中盡管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過分關(guān)注和追究。

　　西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。 劉幫找到陳平問清情況。陳平說：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒發(fā)報酬我只好收禮養(yǎng)家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。后來當(dāng)了丞相。在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關(guān)鍵作用

　　3、人盡其才

　　在用人的問題上，人盡其才是一種理想境界，它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標(biāo)。這就要求管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到依素質(zhì)用人，依能力用人。

　　日本索尼公司管理者認為，一個人老呆在一個地方會因成功過于自信而失去創(chuàng)造力，而不安于現(xiàn)狀，不墨守成規(guī)，敢于在各科研組之間跳來跳的人，最具創(chuàng)新精神，能激人競爭，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據(jù)自己的興趣和特長“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發(fā)項同，允許他們在各部門、各科研組之間自由流動，各部間領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔，從而增強了科技隊伍的活力，很多新產(chǎn)品迅速開發(fā)出來。34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開發(fā)成功了筆記本式電腦。這種靈活的用人制度，使許多科技人才脫穎而出，并擔(dān)任了公司的重要職務(wù)。

　　4、競爭上崗與績效考核相結(jié)合

　　欲致魚者必先通水，欲致鳥者必先樹木”而欲致人才必先競爭，只有實力、才干的競爭，才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的爭先創(chuàng)優(yōu)意識，使他們長期保持敬業(yè)精神和工作的樂趣。事實上，我們每個人都是有潛能的，只有在一定的外部條件下，才能激發(fā)個人發(fā)奮努力的潛在能量。為此，企業(yè)可全面推行公開招聘和競爭上崗制度，真正做到公平公正用人，同時建立完善全方位、多層次的員工績效考評體系，將績效考核結(jié)果與員收入和競爭上崗掛鉤，以此為基礎(chǔ)形成合力，才能極大發(fā)揮群體力量，努力實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，激活了企業(yè)用工機制，實現(xiàn)了用人機制的創(chuàng)新。

　　名企海爾有一個立足于市場經(jīng)濟競爭的人才競爭的機制。那就是“變相馬為賽馬”，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，在競爭中選人才、用人才，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置，把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。

　�。ǘ�）培訓(xùn)機制創(chuàng)新

　　近年來，我國許多企業(yè)在培訓(xùn)工作機制、培訓(xùn)方式方法上進行了大膽探索，取得了一些經(jīng)驗。但與國外相比，還存在著巨大的差距，他山之石可以功玉，我國企業(yè)在不斷吸收借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗的同時，也可從以下4個方面不斷創(chuàng)新完善自己的培訓(xùn)機制。

　　1、將培訓(xùn)與人才資源開發(fā)戰(zhàn)略相結(jié)合，建立分對象、分層次的人才培訓(xùn)管理機制

　　經(jīng)過多年的探索，目前我國企業(yè)已基本建立了分對象、分層次的人才培訓(xùn)管理機制。但筆者認為還要進一步完善企業(yè)培訓(xùn)部門牽頭抓總，其他相關(guān)部門各司其職、密切配合的人才培訓(xùn)工作機制。其他相關(guān)部門在開展人才培訓(xùn)工作、制定人才培訓(xùn)規(guī)劃時，一定要把培訓(xùn)工作與企業(yè)人才資源開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)合，要避免“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。只有把培訓(xùn)工作定好位，在大局下行動并服務(wù)大局，才能更有針對性、更有效地做好培訓(xùn)工作。

　　日立公司就摸索出一套分對象、分層次完備的人才培養(yǎng)體系，對培養(yǎng)人才、提高勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了不可忽視的作用。培養(yǎng)工作由總公司統(tǒng)一部署、統(tǒng)一指揮，但人才培養(yǎng)的實施工作則根據(jù)不同類別、不同層次，由不同的培訓(xùn)構(gòu)分擔(dān)。如經(jīng)營管理人才培訓(xùn)由日立綜合研究所舉辦，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)主要由日立技術(shù)研修所、日立茨城工來專科學(xué)院以及日立京濱工業(yè)�？茖W(xué)院舉辦，生產(chǎn)技能培訓(xùn)主要由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。這些培訓(xùn)機構(gòu)既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培養(yǎng)體系。

　　2、將企業(yè)制訂培訓(xùn)計劃與個人申報培訓(xùn)需求相結(jié)合，建立培訓(xùn)自主選擇機制

　　西方國家的企業(yè)在開展培訓(xùn)工作中，非常尊重個人的發(fā)展意愿和需求。他們的培訓(xùn)計劃一般由本人提出，與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定。在個人提出培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，制定整個企業(yè)的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃由下而上制定，充分尊重個人的特點和發(fā)展意愿，培訓(xùn)具有較強的針對性，按需培訓(xùn)，突出個性。而在國內(nèi)企業(yè)中，培訓(xùn)計劃、科目和內(nèi)容由培訓(xùn)主管部門制定和確認，受訓(xùn)者一般沒有選擇的余地。這種不考慮受訓(xùn)者需求和個性特點的比較粗放的計劃方式，其弊端是顯而易見的，也是造成受訓(xùn)主體參訓(xùn)積極性不高的原因。因此，我國企業(yè)培訓(xùn)部門要在過去行之有效的員工培養(yǎng)計劃的基礎(chǔ)上，推廣實施全員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)內(nèi)的每個人制定個性化的職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)計劃。與此相適應(yīng)，建立培訓(xùn)項目自我申報、鼓勵自我開發(fā)的制度。在自我申報培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)部門要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和崗位工作的需要，制定企業(yè)的整體培訓(xùn)計劃。這樣，培訓(xùn)計劃自下而上，上下結(jié)合，給個人一定的選擇權(quán)，有利于個人提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)的興趣，結(jié)合企業(yè)需求和個人意愿發(fā)展自己，為個人的職業(yè)發(fā)展負責(zé)，同時也有利于培訓(xùn)機構(gòu)改變粗放的培訓(xùn)方式，做到按需施教、按能施訓(xùn)，實現(xiàn)個性化培訓(xùn)。

　　3、將傳統(tǒng)培訓(xùn)方式與現(xiàn)代培訓(xùn)手段相結(jié)合，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容和方式，逐步實現(xiàn)能力體位培訓(xùn)

　　能力本位培訓(xùn)起源于美國，是一種注重提高能力和培訓(xùn)結(jié)果運用的培訓(xùn)方式，80年代開始為許多國家成人教育培訓(xùn)所采用。筆者認為我國企業(yè)培訓(xùn)部門也要積極探索引進案例教學(xué)、情景模擬、拓展訓(xùn)練、考察實習(xí)、體驗式培訓(xùn)等新的培訓(xùn)方式、方法，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，將培訓(xùn)逐漸從知識灌輸型轉(zhuǎn)變成能力提升型。另外，要充分利用現(xiàn)代化的培訓(xùn)設(shè)施和手段，開辟培訓(xùn)新途徑，要積極采用數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及多媒體手段開展培訓(xùn)，充分利用現(xiàn)有的廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)等手段發(fā)展遠程教育，推廣電子學(xué)習(xí)這種個性化的、互動的、經(jīng)濟實用的培訓(xùn)方式。如：計算機行業(yè)巨子IBM就是成功地開展遠程化培訓(xùn)。只有針對不同的培訓(xùn)目的，采取相應(yīng)的培訓(xùn)方式，多種培訓(xùn)手段相結(jié)合，才能達到比較滿意的培訓(xùn)效果。

　　對培訓(xùn)機構(gòu)，要改變過去依賴行政命令調(diào)訓(xùn)學(xué)員開展培訓(xùn)的思想和做法，轉(zhuǎn)變觀念，以能力本位培訓(xùn)為導(dǎo)向，積極主動地進行相應(yīng)的改革，改善師資結(jié)構(gòu)，改變教學(xué)方式；以學(xué)員需求為導(dǎo)向調(diào)整培訓(xùn)計劃，不斷推出結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)“菜單”，滿足培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)的吸引力。

　　4、建立若干個人才培養(yǎng)基地，尋求與世界一流大學(xué)的合作

　　目前國內(nèi)許多企業(yè)人員的培訓(xùn)，基本都是由各企業(yè)的培訓(xùn)部門承擔(dān)。但這些培訓(xùn)部門都存在設(shè)備老化、師資匱乏等問題，一定程度上影響了培訓(xùn)效果。

　　隨著我國加入WTO和教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，一方面境外培訓(xùn)機構(gòu)大量涌入，培訓(xùn)機構(gòu)蓬勃發(fā)展。另一方面，許多國內(nèi)外高等院校等教育機構(gòu)利用其師資、場地等優(yōu)勢開展成人培訓(xùn)和繼續(xù)教育。筆者認為，我國企業(yè)要主動適應(yīng)國際趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，善于利用這些培訓(xùn)資源，逐步建立若干個自己的人才培養(yǎng)基地。如：海爾以青島大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了一個國際化人才培訓(xùn)基地。西門子公司在全球擁有60多個培訓(xùn)場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納.馮.西門子學(xué)院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院等。

　　激勵機制的創(chuàng)新

　　激勵就是利用各種必要的手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過程。激勵對企業(yè)的作用主要有以下二個方面：一是激勵能有效開發(fā)員工潛能、提高工作效率。美國哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中。員工的潛力只能發(fā)揮20-30％，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮出潛能的80--90%。二是激勵能激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神。由于當(dāng)今世界上，每一個企業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來越短，因此不斷創(chuàng)新便成為維系企業(yè)生命的活力。日本豐田公司通過采取合理化建議獎的辦法鼓勵員工提建議，無論這些建議是否被采納，效益大小按比例進行額外的獎勵。結(jié)果，該公司的員工僅1983年一年就提出了165萬條建設(shè)性建議，平均每人提31條。這些建議所帶來的利潤為900億日元，相當(dāng)于該公司全年利潤的18%。

　　由此可見，激勵所產(chǎn)生的動力是無窮的，它對于企業(yè)的發(fā)展起著十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)要建立有效的激勵體系，從各方面對職工的行為實施激勵。努力營造公平、合理、良好的競爭環(huán)境。并對人才創(chuàng)造業(yè)務(wù)和管理能力、潛力、工作績效等做出實事求是的評價，促使員工不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝，不斷提高自身素質(zhì)，激發(fā)職工勤奮勞動，自覺開發(fā)潛力。

　　筆者認為，我國各企業(yè)在設(shè)計激勵措施時，要充分考慮企業(yè)的實際，做到多方兼顧，還要不斷創(chuàng)新，以此為基礎(chǔ)，才能激勵的巨大效果。具體可參考以下4個方面：

　　1、 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

　　物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。正如恩格斯所說：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等等�！彼�以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但當(dāng)物質(zhì)獎勵到一定程度的時候，就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合的原則。同時，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復(fù)多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落后，調(diào)動全體屬員的積極性。

　　2、多渠道、多層次激勵機制的建立和實施

　　聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，聯(lián)想制定了合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條渠道。

　　3、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異這樣才能收到最大的激勵效力。

　　4、股票期權(quán)是新式的激勵工具

　　員工持股是美國的凱爾索律師于19世紀60年代初提出來的，他的基本觀點是：只有讓員工成企業(yè)的主人或所有者，才能真正協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，提高勞動生產(chǎn)率，使經(jīng)濟持續(xù)平穩(wěn)的發(fā)展。利潤分享可以使員工分享企業(yè)的成功，通過金錢與非金錢的全方位激勵，提高員工的士氣和對公司的信心，并使公司能夠保留住有用的人才，減少對公司不利的過高人人員流動率。據(jù)資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者實行了股票期權(quán)制度。美國是企業(yè)員工集體持股計劃最流行的國家，至今已有11000家公司實行了這種制度。我國率先實行股票期權(quán)制的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。上海、武漢和深圳制定了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權(quán)制度方案。清華同光、紫光、誠志股份也將作為股票期權(quán)試點企業(yè)，表明股票期權(quán)計劃可以產(chǎn)生巨大的激勵效應(yīng)。

　　無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

　　企業(yè)在實施人才戰(zhàn)略的過程中會經(jīng)常遇到上述相關(guān)的誤區(qū)，這就要求企業(yè)經(jīng)營者的高度重視，及時調(diào)整，多多參考知名企業(yè)的精辟見解，相信我國企業(yè)在科學(xué)、正確的人才戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，其競爭力必然如旭日東升，前途無比輝煌。

　　引文注釋：

　　¨×1 李劍鋒 王珺之主編：《人力資源管理十大誤區(qū)》，中國經(jīng)濟出版社，2004年1月第1版，第1頁。

　　¨×2 儲成祥主編：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》，人民郵電出版社，2003年8月第1版，第195頁。

　　¨×3 張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第361頁。

　　¨×4 劉仲康主編：《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概論》，武漢大學(xué)出版社，1997年6月第1版，第306頁。

　　¨×5 張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第369頁。

　　¨×6 張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第372頁。

　　¨×7 張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第395頁。

【企業(yè)人才戰(zhàn)略的論文研究】相關(guān)文章：

企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略06-07

企業(yè)人才戰(zhàn)略的精髓12-01

我國企業(yè)品牌戰(zhàn)略的研究論文06-09

反思企業(yè)的人才戰(zhàn)略02-19

國際項目人才培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略論文11-15

戰(zhàn)略視角下制造企業(yè)成本管理研究的論文05-30

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究論文04-23

電力企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究論文02-21

企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要性05-04

人才戰(zhàn)略制勝，外資企業(yè)人才管理的趨勢11-11