華為的人才戰(zhàn)略
華為的人才戰(zhàn)略是很出名的，你知道有哪些嗎?和小編來(lái)看看吧!
(任正非)我以前在公司多次講過(guò)，在下一個(gè)世紀(jì)(21世紀(jì))的前幾年，應(yīng)該是華為公司進(jìn)入成熟的時(shí)期。這是百年難逢的良機(jī)，我們有可能向外國(guó)大公司進(jìn)行一次挑戰(zhàn)，從而占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個(gè)世紀(jì)將是災(zāi)難!我相信希望一定在你們身上，下個(gè)世紀(jì)華為公司一定會(huì)有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。
1、華為的大門隨時(shí)敞開(kāi)
2003年，華為西安研究所只招兩人，報(bào)名者卻達(dá)二百多人。看著那些女孩緊張、認(rèn)真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來(lái)之不易，應(yīng)該珍惜、努力。
華為在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上披荊斬棘、聲名顯赫的時(shí)候，對(duì)各種人才都產(chǎn)生了強(qiáng)烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢(mèng)寐以求的。華為則對(duì)各類人才敞開(kāi)了大門。這一年，華為開(kāi)始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開(kāi)大型招聘會(huì)，廣募研發(fā)和營(yíng)銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個(gè)城市進(jìn)行專場(chǎng)招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)律師、人力資源等數(shù)十個(gè)崗位。
2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)基地就設(shè)在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，一次開(kāi)列了上千個(gè)空缺職位，其中大部分與手機(jī)設(shè)計(jì)、制造等專業(yè)有關(guān)�；葜菀彩侵槿侵匾男畔a(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時(shí)，TCL某研發(fā)項(xiàng)目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭(zhēng)分奪秒地趕工。TCL移動(dòng)公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來(lái)勢(shì)兇猛的華為。華為給當(dāng)?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋�(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：華為的大門隨時(shí)向他們敞開(kāi)。 在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時(shí)候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點(diǎn)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。
任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭(zhēng)，人才不能不爭(zhēng)。
任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財(cái)富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長(zhǎng)的人才，華為一定能夠做出任何一項(xiàng)技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個(gè)客戶。
2、潛力重于經(jīng)驗(yàn)
人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾�。很多企業(yè)在招聘員工時(shí)都非常注重應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)，在招聘簡(jiǎn)章上經(jīng)�？梢钥吹綄�(duì)從業(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。華為與眾不同，華為邀請(qǐng)一名員工加盟，首先要看他的成長(zhǎng)潛力。華為的團(tuán)隊(duì)不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯發(fā)展?jié)摿�。華為認(rèn)為：一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)，一個(gè)有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來(lái)更多的客戶，我們寧愿犧牲一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)換一個(gè)人才的成長(zhǎng)。
1991年，從中國(guó)科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過(guò)了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點(diǎn)忐忑不安，他在中國(guó)科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對(duì)口。但專業(yè)問(wèn)題并沒(méi)有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)，其后又先后擔(dān)任了產(chǎn)品試制段長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度科長(zhǎng)、倉(cāng)庫(kù)部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計(jì)劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗(yàn)、注重潛力的典型詮釋。
很多公司只相信老員工的能力，對(duì)新員工十分不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與眾不同。華為市場(chǎng)部門有一句話：“天下沒(méi)有溝通不了的客戶，沒(méi)有打不進(jìn)去的市場(chǎng)。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒(méi)有任何社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，尤其是沒(méi)有任何市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)的新員工去做市場(chǎng)。目的是訓(xùn)練新員工開(kāi)辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實(shí)踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來(lái)越強(qiáng)，綜合素質(zhì)越來(lái)越高，避免了新老員工兩極分化問(wèn)題。
中國(guó)還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場(chǎng)，華為所需要的人才不能完全依賴在市場(chǎng)上解決。由于新員工經(jīng)驗(yàn)不足，畢業(yè)學(xué)生上手的能力還很弱，潛力需要通過(guò)培訓(xùn)發(fā)掘、訓(xùn)練，華為公司十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，每年在員工培訓(xùn)方面的開(kāi)支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。
外界稱華為的待遇很高，實(shí)際上，華為待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國(guó)業(yè)界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對(duì)高薪外，重要的是良好的培訓(xùn)體系。2000年后，華為每年在新員工培訓(xùn)上的支出就達(dá)數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國(guó)各地，甚至海外建立了眾多員工培訓(xùn)基地，這種對(duì)員工培訓(xùn)特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。 華為有一個(gè)普遍培訓(xùn)原則是員工之間相互培訓(xùn)，已形成制度。華為還建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度、對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)。任正非要求，沒(méi)有擔(dān)任過(guò)思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負(fù)導(dǎo)師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來(lái)。
3、以貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)員工
以貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)，而不是以知識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)員工，這是企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。
學(xué)校和企業(yè)是兩個(gè)性質(zhì)不同的機(jī)構(gòu)，學(xué)**成績(jī)、學(xué)歷是學(xué)校評(píng)價(jià)學(xué)生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓(xùn)或遭到淘汰。有知識(shí)有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過(guò)培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)來(lái)確定的。這時(shí)，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)**成績(jī)或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，只看他在華為能做出什么成績(jī)。學(xué)歷再高、知識(shí)再豐富，不能為華為做貢獻(xiàn)，就不能得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。如果一名員工滿腹知識(shí)，長(zhǎng)期學(xué)**，也善于學(xué)**，但就是不能做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，只能被華為辭退。 進(jìn)入華為公司以后，學(xué)歷、資歷自動(dòng)消失，一切根據(jù)實(shí)際能力、承擔(dān)的責(zé)任來(lái)考核識(shí)別干部。華為是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實(shí)行淘汰制，員工年淘汰率在5%左右。正式上崗后的華為員工都必須面對(duì)淘汰機(jī)制，由于華為也在面臨市場(chǎng)的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。
任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實(shí)實(shí)、集中精力重點(diǎn)突破某些領(lǐng)域，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對(duì)您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。 華為公司員工是一個(gè)“開(kāi)放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進(jìn)步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻(xiàn)得不到合理的報(bào)酬，害怕自己吃一點(diǎn)虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長(zhǎng)時(shí)間才能適應(yīng)華為的工作環(huán)境。 華為也是一所大學(xué)校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學(xué)校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。
任正非指出：新員工必須在實(shí)踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進(jìn)步。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗(yàn)了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐，再實(shí)踐，唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。有一句名言，沒(méi)有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個(gè)不善于總結(jié)的公司會(huì)有什么前途，個(gè)人不也是如此嗎 任正非不拘一格提拔人才。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)500多人的**研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說(shuō)：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來(lái)提醒提醒就改了。”
4、人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值
任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，除了長(zhǎng)期培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀人才外，華為別無(wú)選擇，他說(shuō)：人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)。
知識(shí)更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時(shí)補(bǔ)充新的知識(shí)，人力資本就會(huì)貶值，更談不上人力資本的增值。
據(jù)美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)調(diào)查，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)就會(huì)變得一無(wú)所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場(chǎng)的`不足1/4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重的不是學(xué)**具體的知識(shí)，重要的是要學(xué)**如何“學(xué)**”。在走出校園之后，學(xué)**也變成隨時(shí)隨處的必要選擇。很多美國(guó)人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。 優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)有效。華為的首要責(zé)任是要活下去，而要想在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的IT業(yè)長(zhǎng)盛不衰，“沒(méi)有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。
《建立學(xué)**型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是一種高科技的知識(shí)型的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，如何依靠高科技的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個(gè)企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個(gè)學(xué)**型的組織，讓每一個(gè)人都能在學(xué)**的環(huán)境中、學(xué)**的氛圍中不斷嚴(yán)格要求自己，提升自己，只有每個(gè)人都能成為一個(gè)學(xué)**型的工作者時(shí)，企業(yè)才會(huì)具備無(wú)比強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
《華為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)**。
任正非將持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)作為可持續(xù)成長(zhǎng)的重要條件，永不停息地致力于將華為建設(shè)成為一個(gè)學(xué)**型組織。
任正非說(shuō)：?jiǎn)T工有不學(xué)**的權(quán)利，公司也有在選拔干部時(shí)不使用的權(quán)利。
招聘優(yōu)秀人才的同時(shí)淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對(duì)于員工，不學(xué)**將得不到提拔機(jī)會(huì);對(duì)于干部，無(wú)論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺(jué)，不學(xué)**、不進(jìn)步，就意味著下崗。
任正非告訴華為人，學(xué)**是隨時(shí)隨地的，永遠(yuǎn)沒(méi)有晚之說(shuō)。 華為有名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個(gè)時(shí)代不學(xué)**英語(yǔ)，因此，他一直是“英語(yǔ)盲”。1999年開(kāi)始，為適應(yīng)公司向海外拓展，該員工自費(fèi)參加英語(yǔ)培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒(méi)有一點(diǎn)不好意思，當(dāng)他第一次上臺(tái)大聲、流利地用英語(yǔ)演講時(shí)，他感到一種莫大的成就感。華為號(hào)召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)**。 在華為，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、推進(jìn)培訓(xùn)工作、引導(dǎo)員工進(jìn)步是各級(jí)管理者肩負(fù)的歷史使命。任正非強(qiáng)調(diào)學(xué)**，同時(shí)強(qiáng)調(diào)學(xué)**不能流于形式，要學(xué)以致用。
5、偉大成就來(lái)自點(diǎn)滴進(jìn)步
任正非提倡既要努力學(xué)**，又要“做實(shí)”，反對(duì)好高騖遠(yuǎn)，追求不切實(shí)際的目標(biāo)。要把員工“做實(shí)”，工眼高手低的狀況要克服，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的、在本職工作中有些作為的人。 楊玉崗1998年剛進(jìn)華為的時(shí)候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實(shí)**、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實(shí)**。實(shí)**完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項(xiàng)目，而且應(yīng)該干大項(xiàng)目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒(méi)的感覺(jué)。在他看來(lái)，電磁元件的工作既無(wú)成就感，又無(wú)發(fā)展前途，而且只能用到自己所學(xué)的很小的一部分專業(yè)知識(shí)，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導(dǎo)的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強(qiáng)干上了電磁元件這“不起眼”的行當(dāng)。后來(lái)工作的經(jīng)歷和體驗(yàn)讓他認(rèn)識(shí)到，電磁元件雖小，學(xué)問(wèn)卻很大。
楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導(dǎo)致運(yùn)行不穩(wěn)定，在市場(chǎng)上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟(jì)損失巨大。在嚴(yán)峻的形勢(shì)下，研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當(dāng)時(shí)楊玉崗對(duì)公司產(chǎn)品了解不多，沒(méi)有設(shè)計(jì)電磁元件的經(jīng)驗(yàn)，只是憑著工程部領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持與幫助，經(jīng)過(guò)多次反復(fù)與失敗，設(shè)計(jì)思路才漸漸清晰。
經(jīng)過(guò)60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來(lái)了，使該電磁元件的市場(chǎng)故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬(wàn)元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過(guò)任何故障。
這讓楊玉崗認(rèn)識(shí)到，電磁元件雖小，里面學(xué)問(wèn)卻大。公司發(fā)展無(wú)止境，電磁元件的研究也永無(wú)止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長(zhǎng)與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)讓他做小事是對(duì)的，而自己又能夠堅(jiān)持下來(lái)也是對(duì)的。
但是，很多華為人往往一開(kāi)始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無(wú)策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績(jī)，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。
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