人才戰略板凳計劃范文
1、目的
通過實施《長板凳計劃》，我們希望建設一支穩定高質量的人才梯隊，在選拔標準、開發程序、使用方式和激勵機制上不斷優化，最終實現為公司業務拓展提供有效的人才保障的目的。
2、原則
以績效為依據，以能力開發為導向，以滿足公司業務需求為目標。
2.1績效依據原則：進入《長板凳計劃》的員工，必須是年度績效成績在110以上的優良員工或部門負責人。
2.2動態調整原則：如進入本計劃的員工未能在第二年保持高績效水平，則將被調整出計劃名單。
2.3優先開發原則：本計劃著眼于優良員工能力的持續開發，以幫助其勝任更高崗位的要 求。對于進入本計劃的員工，公司將提供專業路線和管理路線兩條發展通道，人力資源部將幫助其制定個性化的職業生涯開發計劃，并為其優先提供培訓資源。
2.4 80/20原則：本計劃實施三年后，公司80%的關鍵崗位人選由內部產生，一旦有崗位空缺，
將優先由內部人員繼任。在內部人員確實無法滿足需要的情況下，方可考慮外部引進。 2.5 全員參與原則：本計劃對所有公司職員開放，只要符合選拔標準都可進入本計劃。
3、職責說明
3.1 CEO是本計劃的最終裁定者，對進入計劃的人員名單享有最終裁定權并負責人員開發所 需資源的提供。
3.2 人事行政部是本計劃的制定者，負責根據各部門績效評估結果對進入名單人員提出建議，同時負責具體的人才開發方案的擬定、組織、實施和評估。
3.3 各相關部門是本計劃的參與者和受益者，負責向人事行政部提供績效評估的結果，并為人才開發提供部門資源。
4、計劃內容
4.1覆蓋范圍：本計劃覆蓋所有管理性崗位。所有管理崗位的在任者都必須根據績效結果提供
2個繼任者名單，繼任者必須從直接下屬中產生。其中第1繼任者可在1年內接任，第2繼任者可以在2年內接任。公司將對名單人員進行動態跟蹤并重點開發。無法提供繼任者名單的管理者，將自動失去績效成績優良的資格。
4.2 培訓開發：包括在職訓練和脫產學習兩種方式。在職訓練主要指進入計劃的員工可以根據
人事行政部提供的導師名單選擇一位導師作為學習對象進行定期交流輔導。脫產學習包括進入計劃的員工可根據崗位需要優先參加公司重要的委外培訓；可優先參加海外IBT項目(International Business Training)學習機會;另外，員工如取得PMP證書、六西格瑪黑帶證書，公司將全額報銷費用；對于如能取得托福成績80分以上，GMAT成績550分以上的績效優秀員工，則公司每年有3個名額全額贊助其業余時間攻讀亞洲排名前10或國內排名前4的MBA（以英國《金融時報》排名為準）。具體人選由人事行政部建議，CEO裁定。
4.3 人員任用：凡層級4以上（含層級4），績效成績110分以上的優良員工，在本崗位任職 滿1年后可進行本部門內部的平級輪崗；如在部門內部輪崗滿1年仍表現優良，則可在其他部門進行平級輪崗，輪崗必須從業務內容相近的崗位開始。在外部門輪崗期間仍表現優良的，則進入待晉升名單，如有業務近似的更高級崗位空缺則可向人事行政部申請進入評
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委會面試程序（評委由層級6以上的人員組成，每次人數不低于3人），如通過答辯（半數評委同意）即可晉升。具體的輪崗人員及崗位計劃由各部門在每年的績效評估結束后提交給人事行政部，由人事行政部協調安排。在本計劃實行1年后，如部門內無平級輪崗計劃，則該部門負責人自動失去績效優良的資格；在本計劃實行2年后，如部門未制定與其他部門交換輪崗的計劃，則該部門負責人自動失去績效優良的資格。
4.4 激勵政策：年度績效得分在120分的優秀員工，從下一個財年的第一個月開始薪資上調1級；連續2年績效穩定保持在120分的優秀員工，公司將予以期權激勵，具體方案由董事會決定。
1長板凳計劃的概念
IBM接班人計劃又稱長板凳計劃是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，并對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。
IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的'崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。
IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。
2長板凳計劃的由來
“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。 IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。
3IBM接班人計劃
IBM接班人計劃是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。 一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優秀素質。具體內容是必勝的決心——行業洞察力，創新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續的動能——培養組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發現公司的明日之星并有意識地培養他。
兩個序列即行動和專業兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規章制度并啟動個人職業規劃。從大學進來的新生要學習專業、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬～40萬元人民幣。一年以后，不論業務代表和行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。通過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管(如參與業績考核、鼓舞士氣等)，并開始經歷更多的磨練。此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。
三種方式即案例培訓、實踐磨練和發掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日�；摹傲紟熞嬗选庇媱�(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經驗)、“特別助理”計劃、“外派到客戶”學習、崗位轉換等。發掘“明日之星”，按照“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊模式，不斷發掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3000美元左右。
評委審定是接班人計劃的最后一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。答辯考核的業績包括個人業績和幫助下屬成長的業績兩個方面，評審不設通過比例，只要半數同意即可通過。為了保證接班人計劃的可持續推進，參加答辯的高層經理也要接受3分鐘的答辯。
IBM的接班人計劃既是遠見卓識，又是求實務實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市場競爭中的人才規律與機制作了深刻、全面和系統的詮釋。這與有些中國企業空喊“人才競爭”而無規劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。
對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務指標、客戶滿意度，一部分是需要部門經理觀察和綜合同事們的評價——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個具有領導者素質的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會被人模仿的)。其中后一部分側重考核員工是否具備領導者素質。
4長板凳計劃的執行
每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點培養對象。這300人的培養通常要經歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業技能，培養專業能力；第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是實施強業績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。
為了保證領導者真正是在領導，而不是僅僅成為一個業務高手，IBM內部實施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場部，或生產部，甚至到很專業的部門去工作，不懂沒有關系，只要知識結構和能力導向是合適的，就具有培養的潛質，可以發展。
在IBM，一個人的職業生涯要經歷很多部門的輪換，沒有經過長時間的積淀是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個專業領域，那他的領導能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。
既然IBM實行的是全球性的選拔計劃，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經理，今后完全可能成為IBM的CE
O.而作為一個CEO最重要的領導能力，并不完全是業務能力，而更多的是迎接挑戰與變革、指明戰略方向并帶領團隊前進的能力。所以，把一個不懂技術的市場經理，派去管研發；或者派一個不懂市場的生產經理，去管品牌，去領導自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰。而一旦經歷過這些挑戰，這樣的領導者不僅有了不同部門的工作經歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰勝各種困難和挑戰的能力。
“長板凳計劃”的貫徹和積極執行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。
因此IBM的主管的在職業生涯中一直有兩個角色，一個是發掘、培養自己的接班人，另一個是被發掘、培養為新職位的接班人。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級以上員工都會盡力地培養他們的接班人。
5長板凳計劃的精髓
“長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。雖然也有“先來后到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機會對每一個人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。
6長板凳計劃啟示
IBM的長板凳計劃最值得學習的地方有二個: 其一是重視人才培養的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規劃(IDP)，中高層主管每人認養七八個徒弟，每個崗位都準備三個替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。
第二便是完整的系統性，人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調制度、生涯規劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內容又分成量化的業績與非量化的資質(勝任力)，要做到這些系統都能建立起來，有效運作，并能有機的整合在一起，需要許多時間的積累，并不是拿來即可產生效果。 7中國企業不能照搬的原因
IBM的精神、思路與工具值得學習，但千萬別照搬照抄，對于現階段的中國企業而言進行人才儲備則應該更多注意以下的事項： 1.企業生命周期的成熟度，IBM已經發展數十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發展的前十年，多數中高層都從境外帶著多年的經驗來，因此要實施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現行中國的企業多數摸滾打爬起來，許多第一代的中高層甚至都已經跟不上發展的步伐，要指導他人恐怕會更難。
2.人才奇缺，中國企業家調查系統在2003年針對數千家企業的調查，62%的企業表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的
3.IBM的薪酬水平定位于市場的高位線(P90)，因此可以確保有條件優先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創造了較佳的條件，對于中國企業而言，如果無法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內的人是『朽木』或『阿斗』，即使費了心力給予機會也會徒勞無功，而能力較強的人是否在培養后自行創業或被高薪挖角，也要仔細思考，因此沒有配合薪酬政策的調整，是比較困難的。
4.生涯規劃的基礎建設，要讓員工進行生涯規劃則表示員工和企業可以共同走比較遠的路，但如果企業發展不穩定或者戰略不清晰，有可能造成生涯規劃做了好幾年，到頭來一場空，所以公司的獲利能力、產業競爭性與可掌握度，必須考慮在內才能有好效果。
5.考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會影響到長板凳的實施可能性，假如沒有科學的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的如何確保內部公允性然而有以上的困難是否代表中國企業不適合或者不需要實施這些計劃答案正好相反，因為市場人才供應不足、中國企業吸引人才條件起點較低，反而更需要建立一套內生人才的體系，才能因應組織快速發展的需要，否則只能望著廣大市場嘆氣。
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