引導語：你知道什么是企業文化嗎?很多企業干部和員工對企業文化的概念很模糊，他們普遍狹窄地認為企業的墻報、廣播和業余文化生活就是企業文化。其實企業文化的范圍很廣，而遠不是這么簡單。那么到底什么是企業文化呢?
關于企業文化的基本概念
企業文化通常指的是企業的環境或個性，以及它所有的方方面面。它是"我們在這兒的辦事方式"，連同其自身的特性，它很象一個人的個性。具體定義為：
一、企業員工所共有的觀念、價值去向以及行為等外在表現形式。
二、由管理作風和管理觀念(管理者說的話、做的事、獎勵的行為)構成的管理氛圍
三、由現成的管理制度和管理程序構成的管理氛圍。
四、書面和非書面形式的標準和程序。
企業的目標
就是一個企業決定在一定的時期內所要達到的某種高度和結果。一旦確定了這個目標，企業的整個方針政策和從內到外，從上到下也都將圍繞著既定的目標而努力;一個企業如果沒有明確的發展方向和目標，那是十分不可思議的，也就是說，一個企業或者企業的高層領導群體，并不明白或并不一致同意追求的目標或方向，那么企業到達那個目標的可能性就很小。
企業的經營理念
是企業的基本價值觀，是由許多具體特征，發揮不同作用因素構成的，主要成份是事業領域、經營戰略、基本理念。
企業的基本理念主要有：企業基本價值觀、行為準則、道德規范和員工責任感、榮譽感等。其中價值面是核心的內容，而行為準則、道德規范是企業基本價值觀的外在表現。
企業的價值觀是企業經營的基礎和核心，它規定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著公司整體的活動和形象。公司的基本價值觀是企業的宗旨，員工的共同信念和信仰。行為準則和道德規范是企業價值的表現，它是員工在日常的工作中遵循的基本行為規范，是為公司實現宗旨和目標服務的。
企業的事業領域是公司的業務范圍、項目，公司只有確定了自己的業務范圍之后，才能表明自己存在的價值觀。一個業務范圍不明確的公司，其形象、營銷都往往受到巨大的損失。
企業的人才觀是一個企業對人才的重視和合理運用的程度，科學而又實際的人才觀，不但可以自己培養有效的的專業人才，還可以留住和吸引對自己企業有用的人才。通過鮮明的人才觀，企業的員工也可以看出自己服務的企業能否發揮自己的作用，有無發展的空間和前途等等
企業的文化氛圍是一個企業對內的各種規章制度和福利待遇、為員工提供的各種工作、生活的空間舞臺以及企業對外所樹立的一種良好形象，從而確立企業在員工心目中和大社會環境下獨特的一種人文氛圍。不能想象一個絲毫沒有文化氛圍的企業能夠吸引員工為之效力，更不能想象能夠在這個社會留下良好的企業形象。
企業不是一個抽象的個體，而是一個具體的實體。其中的人是“最活躍最革命”的因素。它的精神歸根結底要通過文化熏陶和灌輸來完成對每個人的洗腦功能，并通過認同、“皈依”企業文化的每一個人的言行來集中體現和虔誠踐行。
現代企業流行一種叫“企業文化”的東西，不但念的順口，而且聽的也悅耳。有人不管三七二十一，當“文化”為馬甲，見到企業就套。這么一來，似乎家家企業都有企業文化了。
其實不然，借用小品《開鎖》里近乎繞口令的那番話，如今是企業的不一定有文化，有文化的不一定是企業。企業跟文化并不是天然地劃等號。所以真正的企業文化不是說你有就有的，而是需要長時間的努力培育和刻意積淀，是對企業某種精神和觀念的正面的集體認同。
這也就是說，產生一種企業文化是相當不容易的，需要付出相當大的代價。如果這種可遇不可求的文化在企業經營的過程被無形稀釋掉，那是非常可惜的資源浪費。
眾所周知，物理意義上的“稀釋”是指在溶液中再加入溶劑，使溶液的濃度變小。在這里，筆者所理解的精神上的“稀釋”一詞，從本質上說不外乎“文化氛圍被淡化，沒有吸引力”。具體表現為個人喪失進取精神，企業喪失競爭能力。
我們說一個人最重要的是要具備某種精神，在公眾場合表揚別人的時候也通常用“精神可嘉”、“精神難能可貴”之類的語言來形容。企業是有人格特征的，而“內在氣質”和“外在形象”則是企業精神所要表現的雙重人格特征，要靠文化來張揚展示它的個性。
企業不是一個抽象的個體，而是一個具體的實體。其中的人是“最活躍最革命”的因素。它的精神歸根結底要通過文化熏陶和灌輸來完成對每個人的洗腦功能，并通過認同、“皈依”企業文化的每一個人的言行來集中體現和虔誠踐行。
按照公關學理論的內部傳播提法，這個過程要講究雙向，互動，信息對稱。如果缺失了其中任何一個環節都有可能造成企業里的人對“企業精神”的誤會和曲解，從而懷疑，鄙視乃至背叛“企業文化”。這種背叛實質上就是對企業文化的精神否定和文化稀釋，是企業文化從個人身上的情緒性流失。
如果我們用“覆水難收”來類比“文化稀釋”，它們的后果其實最一致，也最貼切。前者不可能恢復如初，后者也不可能回到從前。重塑一座建筑不難，但要重塑一種文化不易，或者說根本行不通。文化作為一種精神層面的東西，它在很大程度上是觀念性的，是滋長在一個人的心靈上了的。我們說心靈上的傷害比肉體上的傷害更甚。道理就在于傷疤難消，痛苦難去。
試想，曾經讓人珍視的文化從血液中稀釋了，他還會視同圭臬嗎?曾經讓人自豪的精神從骨子里忘懷了，他還會頂禮膜拜嗎?皮之不存，毛將焉附。一個人對自己的企業文化都不稀罕了，他對企業精神的認同又會何以見得?根本就是同床異夢，貌合神離。企業和工人之間只剩下“我給你干活，你給我報酬”的毫無溫情的機械交換。這種雇傭關系會是冰冷的，長期下去，最壞最糟糕的恐怕是市場品牌形象受損。
在商品流通活躍頻繁，產品信息密集，品牌傳播迅速的時代，人們追求的交易不只是購買一件商品那么簡單，更多的是購買印象好形象佳有品位有文化的商品。而形象、品位卻不是“凝結在商品中的一般人類勞動”。對這兩者，有的商品具備，有的商品缺失，它們之間的差距就會帶來價格的區別，文化的區別。所以企業文化被稀釋后，首當其沖的就是形象被稀釋，品位被稀釋，老顧客割袍斷義，新顧客不感興趣。
有人說，只有當文化被顧客持續感知，品牌效應才能恒久。這句話將文化和品牌相提并論，間接地指出了它們休戚相關的伴生關系：文化是品牌的養分，品牌因文化而壯大;品牌是文化的土壤，文化因品牌而傳承。
這也進一步說明，企業文化一旦被稀釋殆盡，品牌就會成為涸轍之鮒，就會成為焚林之獸，處境岌岌可危。沒有企業文化的品牌難有旺盛的市場生命力。我們可以發現，現在市場上真正賺錢輕松的企業是靠賣品牌，賣文化的企業，單純靠賣產品(尤其是沒有文化附加值的產品)的企業最為被動。隨著全球經濟一體化的加深加劇，這種有無文化的品牌較量將會成為二十一世紀商業常態的競爭。
筆者比較關注輿論對世界企業500強的評價，結果發現，不同時期不同的媒體對它們幾乎都會有不同的解說。500強作為一個世界級的強勁 “集團”，它的成員排名是動態的。每年名單出籠，都會出現一些新老面孔的變化，或加入，或淘汰。其中不乏堪稱“常青樹”的世界名企。
那些“任憑風浪起，穩坐釣魚臺”的“常青樹”，他們各自的成功經驗當然很多，但有一點無一忽略：時刻重視企業文化，不斷豐富企業文化，始終將文化當作企業活力的源頭。他們通常將企業文化(諸如“忠誠”、“創新”、“競爭”等內涵)的運用發揮到極致，讓為之服務的每一位成員一輩子甘心情愿地“聽候”調遣，不遺余力地奉獻才智，殫精竭慮。
然而那些被踢出局的“前500強”，他們同樣“棄婦”般的遭遇有著同樣驚人的致命傷，那就是企業“禮崩(精神崩潰)樂壞(文化稀釋)”，難以為繼。
如同我們經常說努力是成功之人的共同點一樣，企業文化是成功企業的必備“功課”，除了不斷豐富它的內涵以葆青春，別無選擇，而稀釋的做法則如飲鴆止渴，不可救藥。
[知識拓展]
管理者在企業文化建設中的作用
管理者行為決定企業文化形式，并對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念�？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。
一、高層管理者
高層管理者作為企業文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發揮精神領袖的作用。
設計師：由于高層領導在企業中所處的特殊地位，他們對企業的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業高層領導者在萌發構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業文化，要求領導者成為企業文化的積極倡導者，把握企業文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業文化。
二、中層管理者
中層管理者是企業文化建設的傳揚者，發揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。
傳揚者：建設企業文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
指導者：建設企業文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
三、基層管理者
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業文化建設中做到學以致用。
培育者：建設企業文化，要求一大批企業文化的培育者，需要營造有利于企業文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業可以因人而異地發揮企業文化骨干作用，發揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發和感染。
變革者：基層管理者，最能深刻感知環境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業文化的變革，不斷保持創新與進步。當管理者發現環境的變化要求企業需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。
在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。企業領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，作為優秀的領導者還要從實際出發，從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。