企業文化本質，是通過企業制度的嚴格執行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產生某一行為自覺，這一群體的行為自覺便組成了企業文化。企業文化的本質在東堂策《企業文化一字解》中得到深刻印證，其中也詳細道出企業文化產生機理。
企業文化建設什么時機做最合適?
根據我們對企業成長階段的觀察，似乎應該在創業成功后的成長前期做最合適。如圖所示。
文化建設最佳時期
企業的創業期要不要進行文化建設呢?有人認為創業一開始就要做，我們認為不是特別重要，老板個人的文化就足夠用了。創業的時候企業人員不多，老板自己領導大家去努力就行了，最關鍵是把市場拿下來，把產品、服務和技術搞好賣出去，把錢收回來。如果你感覺創業期已經基本渡過，下一階段企業可能會有很好的發展前景，市場面要鋪開，組織要擴張，需要大規模進人，也需要提拔干部的時候，企業管理者就不能一心撲在市場和產品，而是要為未來的上規模、大發展夯實組織基礎，要考慮組織有無能力支撐企業的成長，管理好那么多的人。
我們在前面已經說過，沒文化別擴張，沒有組織和文化基礎，擴張起來就會后悔——因為你可能進了一批志不同、道不合的人。企業做大了，大家都是功臣，在投資、用人、分配等重大問題發生分歧時，才發覺是因為以前沒重視的核心價值觀不一致，此時再去統一核心價值觀會是很難的。首先因為價值觀沒有對錯之分，誰也說服不了誰。其次是此時的利益關系已經比較重大，大家都很難做出讓步，其結果往往是不歡而散!甚至昔日朋友反目成仇!
企業文化建設的最優時期就是企業可能快速擴張的前期。這一時期需要企業要花時間，花精力，甚至需要犧牲一些市場機會，也要把企業文化這個機制或平臺做好。
第二次創業的轉型期就是企業文化建設的最佳時期。企業家的任務已經不僅僅是牽引企業，指揮企業迅速擴張了，也不僅僅是市場問題、財務問題，而要考慮到企業文化問題了。在企業的創業階段，只要有一個非常有能力的企業家，他就能夠牽引企業迅速成長。這時他的個性，他的膽魄，他的眼光、他的洞察力起著很大的作用，也很有個人權威。但是企業的擴張需要大量人手，尤其是各種專業職能人才，企業可能會采取廣納天下英才的“唯才是舉”方針。如果企業沒有一個基本的核心價值觀標準進行篩選，就難免有各種各樣價值觀的人進來。比如你想做百年企業，有人只想掙夠一時的錢;你注重企業品牌形象，有人可能只關注目前收益等等，如果文化不能趕走不同價值觀的人，就會埋下后患。華為公司基本法的制定，就是企業適時進行文化建設的典范。企業未來有大發展的可能性，在這種發展過程中就會產生干部隊伍中心態、理念等的動蕩，必須未雨綢繆，因此，《華為公司基本法》的出臺就勢在必行。
文化建設實際是一種組織的前饋控制。前饋控制發生在實際工作開始之前，是未來導向的。培訓項目、預測、預算、實時的計算機系統都屬于前饋控制。前饋控制是管理層最渴望采取的控制類型，因為它能避免預期出現的問題，而不必當問題出現時再補救。管理過程理論認為，只有當管理者能夠對即將出現的偏差有所覺察并及時預先提出某些措施時，才能進行有效的控制，因此前饋控制具有重要的意義。
比如，公司上市是企業發展中的重要階段，上市可能會造成管理團隊在利益、心理和行為上的巨大動蕩，這是可以預測的。因此，如何及時地通過企業文化建設，設計好上市后的利益和地位分配規則，丑話說到前面，預防、控制和減少這種動蕩給企業造成的損害，就是一種前饋控制。
無文化擴張的危險
先救誰?
茫茫大海的獨木舟上坐著一位經理，左邊三米外他年邁的母親落水了，右邊三米外他親愛的妻子落水了，前面三米外他的孩子落水了。她們都在海里掙扎，但這個獨木舟最多只能再容納一個人。你認為這位經理應該先救誰?
這是決策者經常遇到的有限資源條件下的緊急決策，但這又是多么殘酷的決策!
救誰都有道理。救他媽是孝順，救妻子是愛情，救孩子就更是人之常情了。按照常規，他只有三個選擇，就看他的核心價值標準。但無論如何，他都要忍受失去兩個親人的痛苦。他也可以痛苦到不知所措，自己跳海也不活了，一了百了。
其實，他已經失去了相對不痛苦的選擇的機會。那就是在發生這種極端事情之前，形成一個家規，萬一遇到這種不幸的情況，大家同意救誰的“共同價值觀”。按照價值觀的指引救人——比如說大家都同意救孩子，可能會讓這位經理心情稍好一些——因為這也符合了沒被救的親人的愿望。
因此，比較好的結果是預先有所規定，也就是企業文化建設要做在前頭，都掉在水里時，是沒有機會征求大家意見的——機會不再來。《唐山大地震》的電影中，救兒子還是救女兒的糾結，就造成了母女間大半輩子的愧疚和記仇。但是，認為丑話說在前面有道理的中國人，一般并不會開這樣的家庭會議，因為他們會認為這不吉利。所以才會有電視上那些調解家庭財產糾紛的節目，都是不制定家規，不明確家風的結果。
但是，企業文化建設應該不存在不吉利的心理障礙，在企業成長前期，抽出時間做好文化建設是企業長期可持續成長的必須工作，比如，華為公司就預見到可能有公司業績不好的時候，在《華為公司基本法》中約定了自動降薪：第七十條，公司在經濟不景氣時期，以及失業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟動自動降薪制度，避免過度裁員和人才流失，確保公司渡過難關。筆者做顧問時就遇到過一次。
不少企業發展到一定階段，會感覺到成長后勁不足，于是采取各種方式激勵大家繼續奮斗。主要的辦法就是制度考核，嚴格管理，或者給大家更多的薪酬激勵，但發現效果并不是特別好。員工已經小康之家了，再多一點收入也不過是保健因素，錢少了不行，錢多了沒有多大激勵作用，所以企業還是突不破成長瓶頸，保持幾千萬、或者一兩個億的收入就再也長不起來了。我們認為，除去行業因素以外，歸根到底是企業沒有形成一種持續成長的機制，員工隊伍沒有建立一個持續奮斗的氛圍。這用錢是換不來的，必須換另一種角度，通過艱苦奮斗讓大家有成就感。持續奮斗不是要得到東西，而是為此付出東西，這才能讓企業煥發出更大的擴張力。
大家可以看到那些長期穩健發展的優秀公司、知名企業，在它發展到一定階段之后，都在建設企業文化。萬科公司就是如此，在文化層面，甚至在倫理層面，都要形成自己的文本，海爾公司、華為公司也是如此。它都是在企業迅猛發展的前期整合大家的思想，整合核心價值觀，然后再去往前沖。企業大規模擴張進人時，如果你原來的優秀文化不能很好地固化下來，很好地表述出來，那么后來的人會把文化沖淡、甚至沖垮，這是非常危險的。
在適當的時機，花精力建設好文化，有時也叫做企業的二次創業。
企業創建期，靠的是企業家的個人能力、膽魄，二次創業則是讓企業從個人的能力和膽魄，轉向一個組織的能力、膽魄，由個人的壽命周期轉向組織的壽命周期，由個人的牽引，轉變為組織的支撐。在這個階段如果不去做企業文化，就犯了冒進的錯誤。不建平臺、不顧風險、不管組織，只管去賺錢擴張，就會掉進冒進的陷阱。我們看到某些急于擴張的企業，喊口號要翻倍擴張，要招幾萬工程師，多少年之后一定要成為世界五百強等等。我門還會看到一些為了快速做大而去做多元化的企業，見什么行業都想進，什么機會都想抓到手，什么錢都想賺，這是另一種形式的冒進。這個時候，企業可能要靜下心來，回到原點去考慮我到底追求什么?應該做個什么樣的企業?應該招什么樣的人?然后再說企業賺錢擴張的事。