[精]論企業文化15篇
論企業文化1
誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。
——歌德
一、企業文化不只有一種模式
當我們站在21世紀的地球上回溯過去一個世紀里全球企業的發展，列舉你所想到的全部公司，然后你會像圣誕老人一樣在你所知道的企業里排出“誰是好孩子誰是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個人，你會思考什么類型的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月；作為企業家和管理者，你會思考哪些值得我們學習，哪些值得我們反思；作為企業文化建設者，你會思考是什么樣的企業文化支撐那些成功的企業獲得長久的發展，我們自己的企業需要什么樣的企業文化。
企業文化在某種程度上可以說是企業家文化，更確切的說是企業家群體文化。一個企業，無論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復雜，都漸漸形成了領導者以及員工共同遵守的系統的或非系統的企業文化模式。這里的企業文化模式是指企業所表現出來的企業和企業人的主導思想和行為。而在一個企業的總體文化框架的形成過程中，領導者的文化傾向起著至關重要的作用。
企業文化對于企業是一個綜合的整體，是決定一個企業能否長期生存下來的最重要的因素，企業文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發展著的社會道德規范，最終將導致企業的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業文化模式卻不只一種。
企業文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的企業重市場的開拓，有的企業重產品的創新，有的企業重售后服務，有的企業重經營績效。不同的經營理念，產生不同的思維方式和行為方式�？煽诳蓸�、迪斯尼、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關鍵因素，在于它們的強大的企業文化的力量，它們有著各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業文化。
每個企業的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業的特點，自己企業的經營環境，進行具體的設計定位。
二、中國企業文化建設的若干定位
中國經濟從20世紀70年代末開始經歷了一次深刻的變革，包括從經濟到社會的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統、破產機制和競爭政策、社會資本的保護和創造。從1978年到今天，中國國有企業經歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業開始實行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場體制。從20xx年開始，中國加入WTO，中國經濟逐步融入世界經濟體系。
隨著這次變革的深入以及中國加入WTO的推進，使得中國企業面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經營環境。中國國有企業雖然在形式上建立了現代企業制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應從計劃經濟向市場經濟的轉變，它們在融入世界市場經濟體系時，將面臨前所未有的生死考驗。
國有企業作為一種企業制度，可分為產權制度與內部契約制度兩個層面。中國共產黨第十六次全國大會提出以國家作為出資人，構建國有企業的模式，強調的是對仍要辦的國有企業的財產控制權。但對國有企業內部的契約制度，中國的最高決策層并沒有提出具體構想，這實質上為實踐中的國有企業決策者提供了發揮創造力的空間。
與此同時，中國經濟的.快速騰飛，為中國的民營企業提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中占有著越來越重要的地位。
而今，知識經濟已然成為全球不可遏制的發展潮流，信息技術的突飛猛進，日新月異也使得經濟發展的傳統模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟運行規律基本本領的民營企業，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中如何實現可持續發展，是每一個民營企業管理者在定位自身的價值觀和行為準則以及企業的發展戰略中最應高度關注的問題。
無論是國有企業決策者還是民營企業的領導者，其所肩負的使命，從長遠發展、創建長青基業的角度來看，不僅僅要推動技術創新，更要擴展為制度創新和文化創新。在制度與文化創新中，企業家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業文化的意義。
從包括我國國有企業和民營企業在內的企業主體過去若干年的總體發展和經營特點來看，經歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉淀和成熟，中國企業的管理發生了深刻的變化。這當中成功的企業都積累自身優秀而豐富的企業文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優秀的企業文化模式也不止一種。
按照美國密歇根大學Quinn教授基于競爭價值觀框架的企業文化分析模型，對于某一特定企業來說，它在某一時點上的企業文化是四種類型文化——宗族型、活力型、層級型和市場型——的混合體。
各種類型文化特征的表現：
宗族型（Clan）——企業內部有非常友好的工作環境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。
活力型（Adhocracy）——企業內部有充滿活力的、有創造性的工作環境。員工勇于爭先、創新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。
層級型（Hierarchy）——企業內部有著非常正式的、有層次的工作環境，各級員工的工作行為活動都有章可循，關注的長期目標是企業運行的穩定性和有效性。
市場型（Market）——企業內部有一個競爭性十足的工作環境，關心聲譽和成功，關注富于競爭性的活動和對可度量目標的實現。
從北京仁達方略管理咨詢公司最近5年來應用修正的Quinn模型所做的中國企業文化現狀研究來看，這是一種很好的企業文化劃分模式。從來自仁達方略20xx年和20xx年中國主要行業的企業文化調查數據來看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統行業表現出較強的層級型的特征，而目前的中國金融行業則是以層級型為主、兼具市場型的特點，而大多數民營企業則兼具宗族型、活力型和市場型的特點，而缺乏完善的制度建設。并不是說哪一種模式就是優秀，不同的行業、不同的企業以至同一企業的不同發展時期，也將表現出不同的文化模式。關鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長期發展戰略。
企業文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業文化模式和現狀的比較，了解公司企業文化態勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業文化建設發展規劃。
論企業文化2
[關鍵詞]企業文化；內涵；對策與建議
企業文化是企業在發展過程中形成的企業員工共享的價值觀念和行為準則，屬于企業的上層建筑，是精神層面的東西，是企業經營管理的靈魂。企業文化主要包括企業的經營理念、經營目的、價值觀念、社會行為、企業形象等。實施企業文化，應從培育全體員工的共同價值觀念和企業本身的認同感、自豪感、歸屬感及社會責任感，使得員工盡心盡力地為企業謀發展，充分發揮各自的潛能為企業的發展強大獻計獻策，進而使企業在這沒有硝煙的戰場上獲取優勢，高效發展。作為新生的農商銀行而言，建立具有自主特色的企業文化已經迫在眉睫。
一、企業文化的內涵
1.表層的企業文化。這是企業文化的外顯部分，指那些視之有形，聞之有聲，觸之有覺得文化形象。城商行的外形外貌，職工的接人待物、言談話語、行為習慣等皆屬于表層的企業文化。它能給客戶以第一印象，使之從中觀察或感覺到銀行員工的精神風貌與職業道德狀況，從而決定是否與銀行建立一種長期的合作關系。
2.中層的企業文化。它不像表層文化那樣直接外露，需要人們調查了解才能搞清楚，又不像深層文化那樣隱蔽在職工的頭腦中，人們可以通過一定的直觀形象把握它。它體現在銀行的規章制度、組織機構等。隨著社會的不斷發展，職工群眾的思想觀念在不斷變化，銀行應建立健全與之相適應的約束機制。通過合理的制度，合理的管理，使銀行的社風健康向上，干部職工的精神面貌煥然一新。
3.深層的企業文化。與企業文化的表層部分截然不同，深層的企業文化不是人們憑感覺器官就能直接體察到的，它是滲透在職工的心靈之中的意識形態，包括理想信念、道德規范、價值取向、經營思想等，這部分內容是商行企業文化的核心，是商行這特殊企業的靈魂。
二、銀行的企業文化主要表現
第一，凝聚作用。銀行企業文化的凝聚作用就像黏合劑，把銀行干部與員工緊密聯系在一起，為銀行的共同目標而奮斗，推動銀行向前發展。銀行企業文化的目標是通過精神的力量，如共同的`價值觀，把銀行組成一個有機的整體，形成一個有效率的團體，讓每一名員工對這個團體有安全感和歸宿感。銀行的企業文化讓員工對企業有責任感和使命感，自覺地提高自身素質、鉆研業務，不斷增強銀行的凝聚力和向心力。
第二，激勵與自律作用。銀行企業文化對員工的激勵與自律作用是相輔相成的。激勵作用就像活力的加壓泵，調動起銀行員工的積極性、主動性和創造性，激勵員工進行自我完善和創新。同時，銀行企業文化對員工也有自律作用，即對員工行為的約束。商業銀行的行紀、行規和行貌都會對員工產生潛移默化的影響，讓員工自覺地按照要求來規范自己的行為，形成一種自律傾向，從而規范銀行群體行為，形成一種無形的精神力量，有利于形成良好的風氣。
第三，輻射作用。銀行企業文化不但對內部員工有凝聚、激勵和自律作用，而且還向社會輻射銀行的各種信息，使人們了解商業銀行的社會地位及經營狀況。同時，其他的商業銀行也會仿效，有利于推動我國商業銀行業共同發展。商業銀行提供的金融產品也蘊含著自身的企業文化，人們通過對金融產品的購買而加深對該銀行企業文化的印象，大大提高了商業銀行的社會形象。
三、農商銀行企業文化現狀及存在問題
對于目前農商銀行企業文化存在問題可以大致總結為以下幾點：
1.是缺乏特色。當前，農商銀行改革歷史不長，還處在邊探索邊實踐階段，多數農商銀行還未形成特色鮮明、卓有成效的企業文化。轉型的不徹底，造成企業文化迂腐味重，創新能力差。在農商銀行發展體系中，還沒產生它應有的作用。各家農商銀行標識各異，鮮明度不夠，缺乏特色。
2.是根基較淺。農商銀行前前后后加起來也有60多年的歷史，但真正按照商業銀行的理念來建設企業文化卻只有不到十年的時間。加上以前我們對企業文化的不重視，形成了現在根基淺，企業文化缺乏延續性。
3.是貫徹較難。銀行的行業特殊性，分支機構繁雜，管理人員素質背景差異大，整個企業文化體系貫徹的完整性不足。在貫徹落實中，無法做到“思行”統一，企業文化無法在企業的可持續發展中發揮應有的作用。
4.是重視不夠。銀行經營的指標瓶頸，引導我們將更多的視線集中在業務拓展，提升市場份額，提高經濟效益的領域上來，文化的重要性得不到足夠的重視。甚至淪為一種可有可無的因素。
四、對策與建議
強化以人為本意識，營造和諧氛圍。以人為本是企業文化建設的核心體現，建立農商銀行企業文化，就應該有“員工是財富，客戶是上帝”的設計理念，對內要時時尊重員工，關心員工，并把員工間相互關心協作作為企業文化建設的重點做好做細。對外要想客戶所想、急客戶所急，盡量滿足不同層次不同需求客戶的意愿。
2.加強制度建設，建立公證合理的考核約束機制。宜在原有制度框架范圍內，對現有規章制度進行修訂、補充、完善，在充分征求各崗位意見建議的基礎上，制定出農商行新的制度規章，使其能更好地體現權利、責任及義務，讓制度既存壓力，又能使員工看到其合理性和可行性，使制度呈現出較為合理、科學、公正、全面的特性。另外，考核激勵機制也很有必要深入調查，認真研究，科學制定�？己酥笜思纫紤]到激勵和“施壓”的效果，又要顧及經過努力能夠完成的可能性，同時根據地區差異性及工作量大小的實際特點，制定出相應的考核辦法，使考核辦法更加合理科學有效。
3.完善獎勵機制，激勵員工追求上進，促進農商行各項業務全面發展。要根據不同崗位特點制定相應的獎勵措施，強化員工行為，讓員工體會到努力工作而被認同的成就感和榮譽感。同時要注意物質獎勵和精神獎勵的有機統一，讓員工體會到好好工作就等于提高自身待遇，同時也能被大家認可和羨慕，從而從精神上有一種物質所不能取代的榮耀和自豪。所以，在獎勵方法中正確處理好物質刺激和精神鼓勵的關系，對調動員工積極性，提高工作效率將起到積極有效的功用。
4.重視形象塑造，提升社會公信度。要注重農商銀行員工禮儀培訓，做到接人待物周到得體，解疑答難，口辭清楚，簡潔準確，辦理業務又快又好。樹起農商人優質、高效、溫馨、可親的服務形象。強化視覺效果，在農商行名稱、標志、辦公用具、招牌、營業柜臺、工作服制作等外觀設計上注意色彩、規格、類型及字體字號的統一性，讓員工及公眾明確企業的社會定位及存在意義，從而對農村商業銀行產生公眾認識、依賴及好感，提升農商行可信度。
5.加強思想引導，培育忠誠度認同感歸屬感。農商銀行領導層要身體力行，淡化私欲，多想公事，大講正氣，摒棄邪念，以自己的言行引導員工，避免“以言代法”的簡單思想工作方法。并要組織員工學習相關制度，讓制度精神為員工所領會，搞高員工遵守制度的自覺性。同時把建立農商銀行企業文化的重要性及必要性耐心向員工進行傳導，讓他們明白形成統一的價值觀對自己及單位的雙重要性，讓員工對農商銀行充滿信心，并以作為一名農商銀行職工而自豪，達到統一思想，強化認同、增加凝聚力和親和力，促進農商銀行以嶄新的姿態發展的目的。
論企業文化3
【摘 要】本文首先對企業文化進行了概述，接著著分析了企業文化在現代企業中的作用，最后著重對如何發揮企業文化在現代企業中的作用進行了深入探析，旨在與大家交流，不斷提高企業文化在現代企業中的作用。
【關鍵詞】企業文化 作用 方法
企業文化是現代企業中隱形資產，是凝聚人心、吸納員工的重要因素，是提升品牌形象，搶占市場，贏得市場的重要的法寶。隨著現代企業管理的不斷發展，企業文化的重要性日益凸顯，越來越受到廣大的企業決策層、管理層的重視。
一、企業文化的概述
企業文化也稱之為組織文化，是一個企業在長期的生產實踐中，由其全體人員的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等形成的一種特有的文化現象。當前我國社會發展取得了重大發展，文化建設得到了較大提升，已進入了“文化制度”和“知識時代”，文化與政治制度和經濟相交融，相互影響，在競爭日益激烈的今天，文化在企業中的地位和作用逐漸得到重視和提高。文化的力量越來越被創業者所認同，根植于企業內部，關系到企業生產經營的各個環節，是企業生命力和凝聚力的重要來源。
二、企業文化在現代企業中的重要意義
1.企業文化是提高企業的凝聚力的重要載體。當代企業發展的內驅動力就在于企業文化的發展。企業文化的發展是企業經營發展的根本前提，在企業中有很重要的作用。文化是一種內在的力量，是從思想上約束和引導人的行為意識。一個企業有良好的文化氛圍，就可以很好的調動員工積極進取、奮發向上，把企業全體員工的心緊密的凝聚在一起，形成一股強大的團隊力量，引領員工在同一文化氛圍下，朝著企業發展方向前進，順利實現企業的目標。企業凝聚力的高低決定著企業發展的前提和基礎是否穩固，企業全體員工的團結則是企業凝聚力的根本動力，而企業凝聚力的根本來與就在于企業是否選擇正確的目標。一個具有高度凝聚力的企業，其發展的前提就是一定要從企業的根本利益出發，一定要從企業全體員工的根本利益出發，將員工的根本利益與企業的發展目標相結合，利用企業文化促進企業凝聚力的提升，提高企業的綜合競爭實力，迅速搶占市場份額。企業在發展過程中，企業文化有著很好的引導作用。因此，在企業文化建設中，關鍵就在于企業管理人員能否及時了解員工的思想，是提高企業凝聚力的根本所在。
2.企業文化建設有利于提高企業的核心競爭力。企業的競爭能力高低取決于其是否是具有優秀的人才，企業發展靠的是產品，產品的實力靠的是人才，只有具有優秀人才的企業，形成企業的優秀團隊，才能給一個企業帶來充足的凝聚力和創造力，推動企業積極向前發展。因此，要體現企業的競爭實力，就要具備強勁的發展力和良好的上升趨勢，建立先進的企業文化氛圍，穩固企業的財務狀況，加強財務管理，樹立積極健康的企業形象，提高企業服務的誠信力，企業上下團結一致，建立公平公正的企業制度，與企業發展是實力相綜合，從而穩定企業的發展，促進企業先進文化的建設。
3.企業文化有利于增強企業制度的生命力。企業在生產經營中，管理制度具有的制約作用不可忽視，不但可以規范企業的生產進度，也規范了員工的操作流程，從企業的精神層面提高企業凝聚力。在企業管理制度的制定工程中，企業文化有提煉、培育和引導、發揚的重要作用。在企業文化精神和價值取向的引導下，樹立典型的認為和優秀先進事跡，使企業具有旺盛的生命力。因此。在企業文化建設過程中，只有就緊緊圍繞企業發展目標，建立健全、創新的規章制度，組成嚴謹的制度，是員工進行各項活動，協調相互關系和評價行為效果得到綜合的體現。
三、加強企業文化建設，積極發揮企業文化作用
1.構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展。以人為本的文化是整個企業文化的基調，是企業實現和諧發展的基礎，在企業文化建設中必須想方設法地構建這種企業文化。一是在企業管理中，堅持以人為本的管理原則，充分尊重員工的地位，構建尊重員工、體諒員工、幫助員工等以人為本的企業文化氛圍。二是想方設法調動員工工作的積極性和主動性，構建一些激勵性的管理機制，千方百計提高員工的工資待遇，創建積極向上的企業文化氛圍。三是在企業管理中，必須注重員工的業務培訓，不斷提高員工的業務素質，以適應不斷發展的社會需要，這是確保企業文化常有常新，企業持續的重要支撐。
2.創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用。一是知識競爭實力是現代企業競爭力中的核心內容。員工的知識成本是關系著企業生存、運轉和發展的重要基礎，我們應立足企業中知識構建的現狀，構建與之相適應的知識成本企業文化，以不斷提升企業的文化水平。二是加強企業知識文化管理，按照企業發展需要制定科學的企業人才的文化知識儲備。三是聯系員工的工作崗位構建一些與之相符合的企業知識文化，不斷加強對原有技術的改良，同時積極引進新的技術，研制出更加科學優秀的.產品。
3.構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力。一是在企業文化構建中，必須堅持以市場發展為導向，確保企業文化建設具有與時俱進的先進性、時代性和現實性，為企業的確定更好的發展方向提供必需的依據;二是在以市場發展方向為導向的同時，必需結合企業自身實際�，F代企業要想實現技術的創新、管理的創新，首先都必須實現企業文化的創新。
4.走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。企業文化是任何一個企業都具有的一種精神狀態，不論這個企業是否有專門進行文化建設的部門或人員，在其實際工作中都有形或無形的一種價值觀。
在當今企業中，必須建立一種先進的文化觀念或文化制度，這是企業發展前進途中變革的新趨勢。因而，在企業管理中，必須不斷建設和完善實施文化建設戰略，在文化制度上給予員工一定的約束力，也要給予員工學習成長的機會，使之與企業的經營目標有效的結合在一起，形成一股強大的促進企業發展的巨大力量。
總之，企業文化在現代企業中有著獨特的地位，我們應高度重視企業文化在現代企業中的作用，構建良好的構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展;創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用;構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力，走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。
論企業文化4
摘要：企業文化是指企業在長期的生存和發展中積累下來的寶貴文化產物，主要代表了企業精神和企業的活力，對于企業的穩定和發展有著重要的作用。現代社會進步和發展步伐都相對較快，只有不斷創新才能在殘酷的市場競爭中站穩腳步。企業文化作為貫穿企業發展的重要因素，對企業的創新和發展也起到了相應的促進作用。想要實現企業管理的創新，就必須要對企業文化的創新加大力度。本文從企業文化創新的角度分析，探討了關于企業文化創新對于企業管理創新的影響。
關鍵詞：企業管理；企業文化；創新；影響
引言：
企業文化作為企業發展的靈魂支柱，支撐著企業在市場競爭中不斷產生新鮮的競爭動力，維持企業的穩定和發展。一般來說，加強企業的文化建設從建立良好的企業價值觀開始，樹立好一個健康正確的企業價值觀和企業理念有助于培養出先進科學的企業管理觀念，進而對企業的管理產生正面影響。形成良好的企業精神，有助于完善企業自身的行為規范和企業員工的自身工作素質，形成統一的價值觀和發展觀，有利于企業員工心往一處走，勁往一處使，增強了企業員工的凝聚力，提高了企業在市場競爭中的核心競爭力，為企業的發展奠定了堅實的基礎，促進企業自身的健康發展。
一、企業文化和企業管理的概念分析
企業文化是指企業在長期的生存和發展中自主形成的一種約束企業行為準則、需要遵守的經營理念和企業價值觀以及相關的道德準則的基本反饋。企業文化對于企業的發展有著十分積極的作用，與企業的生存和發展有著十分緊密的聯系。
企業管理是指企業在其生產生活中對企業相關經營要素進行的一個整合，從而創造相應的經濟利益和價值的過程。企業管理在每個企業中都必不可少，在企業管理中發揮著巨大的作用。
二、發展企業文化創新的'意義
加強企業文化相關方面的建設，能夠促進企業員工建設和創新自身對企業的價值觀和使命感，增加了所有企業員工的凝聚力，使企業員工能夠齊心協力為企業的發展和創新貢獻自己的力量。
企業文化的創新有利于創造更具企業特色的經營管理理念，從實際出發，建設和發展出適合企業本身的管理制度，增加企業管理制度的有效性，提高企業的核心競爭力。
企業文化的創新還有利于培養企業員工自身的素質。通過樹立正確的企業價值觀和企業員工自身積極工作的工作熱情，從工作素質層面影響到企業員工的發展。讓企業員工的工作素質得到進一步的提升，進而對企業管理和發展產生重要影響，最終達到提高企業經濟效益的目的。
三、企業文化創新對企業管理產生的影響
1、企業文化創新對創新企業理念的影響
企業理念是指企業管理層和企業員工一致認同并且一直追隨的企業價值觀，在企業文化建設中占據核心地位。高度統一的企業理念有利于提升企業管理的力度和管理水平。
企業文化代表著一種企業的集體意識，承載著企業員工的心中的希望、夢想和進取要求，在企業的發展過程中，如果企業員工能夠對企業文化和企業理念產生高度認同，就會在企業經營活動中更加積極地參與生產活動，最大限度地發揮自身的聰明才智，進而為企業的發展貢獻自己的力量。
2、創新企業文化有利于發展企業創新能力
現代經濟發展社會，只有不斷創新的企業才能在市場競爭中保持自身的核心競爭力，產生長期穩定而又高效的企業經濟效益。發展企業的創新能力需要從多方面著手，而創新企業文化就有利于發展企業自身的創新能力。
企業文化作為企業創新能力的精神推動力，在其中扮演著一種看不見但實際存在的引導推動角色。企業創新能力的發展需要企業員工不斷推陳出新，貢獻新興的技術和想法。而企業文化的建設和發展的主要針對對象就是企業員工，通過對其的精神文明建設，可以從企業員工的創新素質層面，影響到企業創新能力的發展。提高了員工的工作效率和創新能力也就對企業的創新能力產生了積極的影響。
3、企業文化的創新對企業人力資源管理的創新有著積極影響
現代企業的競爭手段和競爭層面從原來的產品競爭發展到現在的人才競爭廣告競爭等層面。人才是企業生存和發展的重要生產力，想要保證人才的有效利用必須要依仗人力資源管理層。創新企業文化，能夠使企業員工對企業價值觀產生認同感，進而服從企業，對企業產生歸屬感。企業文化的不斷創新能夠使相應的人才調配到最適宜的工作崗位并且發揮自身的長處，通過這種方式優化企業的人力資源管理，對企業管理產生正面效益，提高了企業員工的工作績效，保證了企業人力資源管理層面的不斷創新，穩固了企業自身的生存和發展。
結論：
綜上所述，企業文化的創新對于企業管理的創新有著十分積極的影響。在當前市場競爭的大環境下，企業想要獲得創新和更高的核心競爭力，就必須注重對企業文化的建設和創新工作。首先明確企業文化創新和企業管理創新之間的促進關系，然后正確對待企業文化創新的具體方法，采取相應的企業文化創新手段，以期能夠達到創造新的企業管理方式的目的，從而促進企業的穩定和發展，提高企業競爭力水平，在現代經濟發展的社會中獲得更高的經濟地位。
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論企業文化5
現如今，旅游業已經成為國內外的一個重要產業，在當前激烈的市場競爭環境下，旅游企業之間出現了各種不同手段的較量，企業文化將成為企業間競爭的一個核心元素，與企業文化之間的較量同時出現的還有價格、資源、服務項目等等，從各個方面強化自身是當前旅游企業生存和發展之道。綜合各個方面的競爭來看，旅游企業的文化競爭地位日趨重要，成為企業核心競爭力的一個重要保障。
1、旅游企業文化建設過程中存在的問題
從我國旅游企業文化建設的現狀分析，企業文化建設總體趨勢完好，比如說許多旅游企業文化建設這一環節能夠明確投入，在對企業文化建設上的認識也有所加深，這些都是旅游企業對企業文化建設重視的表現。盡管如此，在企業文化建設過程中，許多旅游企業還存在著一些問題，對企業文化建設的實用性方面和在企業文化建設的思想建設方面等都還存在著一定不足，需要引起注意。
首先，從旅游企業文化建設的意識上來說，一些中小旅游企業在文化建設過程中還存在不足。這種對企業文化建設認識上的局限性在一些規模相對比較大的旅游企業來說表現的不是很明顯，因為這些規模較大的企業在發展過程中通過不斷的總結和反思，基本上已經形成了一定的企業文化理念，對企業文化建設的重要性有了獨特見解，加之這些企業在運作上也相對比較規范，有相對規范的企業文化建設理念。那么，與之相對的一些小型旅游企業則不然，對于企業文化建設的領悟還僅僅停留在一個相對較低的層面，企業文化建設在內涵上還有所欠缺，對于本企業內部的文化建設還不夠重視，而這種不重視恰恰導致了企業文化建設過程中會有所欠缺，阻礙了企業的發展。
其次，旅游企業文化建設略顯急于求成。在企業文化建設過程中，急于求成所導致的后果不僅僅是企業文化建設力度不夠，更加會導致企業文化建設效果不明顯。在許多旅游企業中，企業領導者想通過企業文化建設在短時間內提升企業的整體競爭力，但是卻忽視了企業發展的自然規律，過于急切的將企業文化建設成果體現出來的做法往往起到相反的作用。同時，在企業文化建設方面呈現的過于急躁的狀態，更會使企業內部領導與員工之間無法達成共識，阻礙了企業凝聚力的形成。
第三，旅游企業文化建設過于感性�！叭诵曰庇^念在企業文化建設中的作用是顯而易見的，而且在當前環境下，許多企業在文化建設方面都在大力提倡人本觀念，要在企業文化建設中尊重員工的個性化發展，但是，這種人本觀念在一些旅游企業中卻被理解為“感性”，甚至是過于“感性”，將“感性”應用到企業文化建設中是正確的，但是過于“感性”就會導致企業在進行文化建設過程中缺乏理性觀念，阻礙企業文化建設的效果體現。
2、企業文化建設對提升旅游企業核心競爭力的重要作用
從目前來看，無論是任何一個企業，在核心競爭力的競爭過程中不僅僅體現為經濟實力和技術實力的競爭，還體現為文化層面的競爭，企業文化在當前環境中已經成為了企業發展和進步的一個重要元素。那么，在旅游企業中亦是一樣，企業文化建設對于旅游企業來說更是一種核心力量，是促進旅游企業實現科學化和人性化發展的一個重要保障，是提升旅游企業核心競爭力的重要因素。
2.1企業文化建設有利于提升旅游企業的管理水平
企業管理在企業中屬于一種硬性的規定，管理者可以通過許多硬性的規章制度來對企業實行有效管理，甚至在某些時候可以略顯強制性，通過許多規章制度的強制落實，能夠在很大程度上促進企業在管理上實現規范化。同時，許多旅游企業在管理過程中借鑒其他企業的管理經驗，將管理經驗應用到本企業內部，在一定程度上也起到了很好的效果。但是，僅僅靠硬性的管理和一味的引進經驗來支撐的企業管理是不夠的，還需要對企業管理施行“軟化”。所謂“軟化”，就是在企業管理一系列規章制度等硬性條件下，同時建立與企業發展想適應的企業文化建設，這樣，就實現了企業管理的軟化�？梢哉f將企業管理“軟化”并非是對企業管理“弱化”，尤其是在旅游企業中，加強企業文化建設恰恰能夠在很大程度上促進企業管理的有效展開。雖然在許多旅游企業中都制定了一系列的獎勵和激勵制度，使員工在付出的后能夠得到一定的回報，但僅僅憑借著物質上的激勵是不夠的，還需要從精神上對員工體現人文關懷，讓企業員工能夠在企業日常管理過程中積極服從上級安排，在遇到問題的時候能夠站在企業的角度來思考問題�？梢哉f，企業文化建設的效果好壞可以直接表現在企業的日常管理中，比如說天津中國青年旅行社在價值觀建設方面，就體現為“敬業、忘我、親和、精益”這幾個方面，這種價值觀念的熏陶是企業員工能夠在企業進行管理的時候從企業出發，自覺配合企業的管理，亦能夠在企業管理出現問題的時候，幫助企業領導者對企業管理中存在的問題加以指正。因此說，企業管理作為旅游企業核心競爭力的一個重要體現，離不開企業文化建設的支持。
2.2企業文化建設有利于促進旅游企業形成完善的激勵制度
從目前來看，許多企業在提及激勵制度的時
候就會想到工資激勵，很多企業領導者將激勵制度簡單的看作是企業要在員工為企業做出一定貢獻的時候，給與員工一定的物質獎勵，但是，僅有物質獎勵的企業激勵制度是不完善的，也很難實現企業實際激勵的效果。在企業激勵制度的構建過程中，不僅僅需要物質層面上的激勵，更加需要精神上的激勵。企業文化建設在企業內部來說能夠起到團結員工，激勵員工的作用。將企業文化建設融入到企業激烈制度中去，從人性化角度出發，建立健全旅游企業的激勵制度。
2.3企業文化建設有利于提升旅游企業的品牌競爭力
品牌競爭力不僅僅體現在一些服裝、電子、家居等行業中，在旅游企業中也會有所體現，旅游企業的核心競爭力提升在很大程度上也表現為企業的品牌競爭力。在我國大大小小的旅行社有很多，但在每個地區總會有令消費者信得過的幾家旅行社，就全國范圍來所，中國青年旅行社在各個地區的分社的影響力顯得都頗大，追其根源，就來自旅游企業品牌的影響力。企業的品牌不僅僅包含產品的質量和服務的質量，還在很大程度上受企業文化理念的影響，中國青年旅行社的影響力之所以大，品牌效應之說以高，在很大程度上取決于其企業文化建設能夠吸引消費者，能夠讓消費者信賴。幾乎在中國青年旅行社的各個分社里，都將“以人為本、顧客至上”作為服務理念，將“實事求是”作為工作作風，在價值觀上推崇“敬業、忘我”，這些都屬于企業的文化建設，尤其是在天津中國青年旅行社中，更是在以旅游為基礎上，不斷推進客運、電子商務等服務，塑造品牌效應，提升其品牌的'影響力。
2.4企業文化建設有利于提升旅游企業的文化競爭力
企業文化建設在旅游企業中的作用直接表現在提升企業的文化競爭力，促進企業文化競爭力的提升。加強企業文化建設，能夠有力的促進企業內部員工與員工之間、員工與領導之間、領導與領導之間形成統一的思想，共同的價值觀念，統一
的思想，共同的價值觀念，統一的思維方式和行事作風，企業文化建設能夠有效的將旅游企業內部的各種力量整合起來，使文化競爭力明顯的表現出來。
2.5企業文化建設有利于提升旅游企業的執行力
執行力作為企業核心力的一個重要組成部分，在企業中起著積極的作用，促進了企業的發展和變化，使企業能夠迅速的汲取信息，獲得更廣闊的發展空間。企業文化建設在企業執行力方面有著突出作用。企業中，完善企業文化建設能夠更加促進企業領導和員工形成相對先進的思想，使他們的行事作風具有一定的統一性，在執行過程中具備一定的思想基礎。毫無疑問，加強企業文化建設，能夠促進旅游企業執行力的提升，使企業在競爭面前不乏方向感，使得企業決策更加明確。
2.6企業文化建設有利于提升旅游企業支持力
在許多企業家眼里，片面的將企業的支持力看作是企業財力和物力的綜合體，而忽視了企業文化建設所得到的力量，這種觀點不僅僅是片面的，更是缺乏科學依據的，尤其是在旅游企業中，將企業的支持力僅僅局限于財力更是不正確的。那么，在旅游企業中，普遍存在著一個特點，即企業本身就是針對文化進行的，需要文化的支持和作用，企業中離不開文化的因素，即使是企業財力的支持也離不開文化元素。因此，在旅游企業獲得企業支持力的時候，需要文化建設的參與，只有這樣，才能夠真正的提升旅游企業的核心競爭力。
總之，旅游企業的文化建設對于企業核心競爭力的作用是顯而易見的，加強旅游企業的文化建設，通過文化建設促進企業核心競爭力的提升，從而促進旅游企業在復雜的市場競爭環境中能夠擁有自己的優勢�？梢姡髽I文化建設對整個旅游產業來說也是至關重要的，將旅游企業的文化與其競爭水平聯系起來，從而促進旅游企業核心競爭力的提升，這將是企業家的明智之選。
論企業文化6
關 鍵 詞：企業文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體
作為一定歷史條件下，某一企業在其發展過程中形成的共同價值觀、精神行為準則以及在規章制度、行為方式和物質設施中外在表現出來的企業文化。必然要圍繞著企業相應的目標組織企業內部員工之間和企業與外環境之間所進行的信息傳播以協調企業各種關系。在實踐中，按照傳播范圍的不同，企業文化的傳播可分為企業內部傳播和企業對外傳播。傳播學認為，傳播活動實質上是一個由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統、媒體（統稱媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過程。但在企業文化的傳播活動中，存在一個較為特殊的現象：傳播主客體的二重性。
一、 企業文化的內外傳播
1、 企業文化的外傳播
根據組織傳播理論，組織環境是組織生存的土壤，與組織產生與發展有這樣或那樣關系的各種聯系。它一方面可以有效地幫助組織發展壯大，順利地實現組織目標；另一方面，也會阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環境是組織存在的基礎，沒有適當的環境支持，組織便不復存在，更無所謂發展。在組織與環境之間約束和適應利用的辯證關系中，傳播始終扮演著極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯系起來，通過組織邊界把環境資源輸入組織之中，又把組織信息與產品傳遞給消費對象，從而對環境發揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。
企業這一特殊組織，需要進行對外傳播活動，其中企業文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業的文化，最終在社會公眾心目中留下一個美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽度于一體的企業形象，對企業發展至關重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環境劃分模式：按組織面對的“公眾”類型，把組織環境分為四大部分即職能部門、功能部門、規范部門和擴散部門。而一個企業的文化的對外傳播對象就是這些部門，如作為職能部門工商、稅務、公安等的各級政府部門；作為功能部門的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規范部門的貿易協會、專業協會、競爭者等；擴散部門的社區和一般公眾。企業將自己的企業文化向這些部門傳播，讓最具評價力的社會公眾來充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進企業發展。因此，企業出于自身的發展目的而主動保持并推進與外部環境的種種聯系，其中企業文化的全方位對外傳播是促使企業與其他組織間關系及行為的協調，從而保證企業具有良好的運作環境。
2、企業文化的內傳播
如果我們把企業中所有的管理要素都籠統地視為文化信息的話，企業文化傳播普遍存在于企業活動的各個方面，它既是企業活動的具體形式，也是企業行為實在的內容。企業的決策、計劃、執行、監督等所有管理活動，都離不開文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業管理活動的直接結果，也決定了企業生存及發展的狀況。因此，企業文化傳播活動功能發揮的程度，從某種意義上說，是企業生命力之所在。作為企業物質文化、制度文化、精神文化綜合體的企業文化必須通過在全企業范圍內進行傳播來發揮它的振興、導向、協調、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一個企業的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業文化活動的主體，其自身的言論與行動，會對企業文化的客觀形象作出貢獻或產生損害；另一方面，他們也會像局外人那樣，對本企業文化加以反映、認識和評價，并得出本企業的形象究竟如何的結論。這個結論就是他們頭腦中形成的關于本企業文化的主觀印象。這種印象首先是由企業文化的客觀形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價值觀念和特殊需求也參與決定。一般說來，企業內部的每一個職工、管理者和股東，對于本企業都有一個理想的企業形象要求，在進行對本企業文化的評價時，他們會將認識到的企業文化的客觀形象同自己的理想企業形象進行對比，并做出本單位的企業形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過全方位的傳播讓他們去更精確的了解、認識客觀企業形象甚至按照他們的理想企業形象進一步改善本企業形象。因為，作為企業文化系統所有要素綜合表現的企業形象的評價，盡管最主要是由企業之外的社會公眾來作出，但是企業形象歸根到底是由企業之內的全體職工塑造出來的，主動權仍然掌握在企業職工手里，他們通過實實在在的工作而創造出來的客觀企業形象，在任何情況下都是評價的客觀基礎。所以，我們在探討企業文化的主要傳播對象時，應首先以企業中的'全體員工為一級傳播客體。
其次，人們往往通過企業文化的外顯部分，即一切能表現企業文化的某種特質的物質形態或動作方式來理解企業文化的內涵。外顯部分是企業文化的最直接的外在體現，它容易觀察，但有時其代表的意義卻不易確切定義，即某種現象究竟代表哪種文化內容和意義，觀察者的理解是不會完全相同的，描述和解說上總是存在著或多或少的差異，有時甚至會得出相反的意義。一個企業的價值觀念、精神境界和理想追求是企業文化系統中的種子要素或稱為中心要素。企業本身并無價值觀，而是企業成員的價值觀。人人都有基本的價值觀，它通過個體行為及態度意向表現出來。當絕大多數成員的價值觀呈現大致趨同化狀態時，便使企業行為方式帶有了共同特質，企業文化在價值觀層面上達成了共識。多數情況下，企業員工的價值觀是不一致的，這使企業形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋，目標的不一致或人們觀念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業文化內部傳播的意義還在于通過各種手段和方式，在企業全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業物質文化、制度及行為方式、企業精神和價值觀的共識，以減少甚至消除企業內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風貌對外展示企業形象。
二、 企業文化內傳播中的主客體二重性。
傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業文化的實質性內容，對企業文化的核心價值觀及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時，才能夠在企業內部像普通的員工進行傳播。從這個意義上說，企業文化的內傳播者，主要指創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等必須首先自己接受本企業的文化，成為本企業價值觀的忠實信徒，是本企業精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業的文化，向下灌輸企業價值觀和企業精神，才能夠準確地傳播本企業文化。
其次，企業的普通職工在企業文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業文化是體現在企業人活動的方方面面的一種看不見而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業文化的實質性內容，作為一個很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業的文化，并在自己日常的生產或工作實踐中去不斷地強化傳播，直接關系到企業文化的傳播效果，職工與職工之間的互動認同和相互傳播過程中，一方面作為企業文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實踐者，具有雙重身份，體現內傳播的主客體二重性。
另外，企業文化傳播中尤其要注意意見領袖的作用。傳播學認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過意見領袖來傳播的，意見領袖（opinion leader）又叫輿論領袖，是在信息傳遞和人際互動過程中少數具有影響力、活動力，既非選舉產生又無名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門、濾網，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。
企業文化在內傳播中一定要重視意見領袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業文化的內傳播要求創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等就必須首先向意見領袖正確傳遞本企業的以價值觀、企業精神、理想追求為核心、包括企業制度、習俗及體現企業理念的一切物質要素在內的綜合企業文化，并將他們自身的價值觀念、行為規范和個人利益統一、同化到整個企業中來。這樣，才能使得意見領袖在攝入信息時，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語的可能性，切實發揮好其積極進步的網絡紐帶作用。意見領袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會對這部分信息予以加工，進行再傳播和再擴散。這時，意見領袖們就成為了企業文化傳播的主體，發揮著傳播主體的作用。
三、 企業文化外傳播中的主客體二重性。
傳播理論認為，傳播可分為四大類，即個人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業文化在對外傳播時尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來取得更好的效果。
人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發展劃分為4個不同的階段--紙媒介的傳統報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發展，新興的基于互聯網傳輸的媒體稱為網絡媒體即第四媒體（俗稱電子報紙）正在蓬勃興起。
統計顯示，因特網發展的速度超過了它以前的所有其他技術。前三類媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長期保存、隨時取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優點于一身的高度綜合性。專家說，任何信息一旦進入互聯網，幾乎就可以同時被分布在世界各地的網民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽到�；ヂ摼W是唯一全球性媒體，而傳統媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營成本、意識形態等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業文化在對外傳播中，除了要繼續利用傳統媒體的既有優勢外，更要注意跟上時代步伐，在今天的互聯網時代里借助網絡的無窮力量實現傳播目的。
大眾媒體中的職業傳播者主要進行采、寫、編、傳等活動，其中“采”是第一位的，如果企業經營活動中沒有很好的素材資料，編寫出來的東西必然缺乏生命力，索然無味，也就無所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專職傳播者來傳播企業文化，必須先向他們進行一次傳播，使其頭腦中對本企業的文化有一個完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來和企業配合搞好企業形象的充分展示。企業文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書雜志的封面或插頁、或通過影星、歌星的表演、精美的畫面、藝術的語言、生動的文字等來宣傳企業文化，只有先使廣告商真正理解本企業文化的精髓，才能把這種對提高企業知名度作用最為顯著的廣告活動，做得有聲有色。
另外，世界上眾多企業運用企業形象識別系統CIS(已經從Corporate Identity System發展到了Corporate Image System)來傳播企業文化和形象，其中精髓應該是企業的理念識別，這也是企業文化的核心實質。那么，在委托設計師進行設計時，必須首先讓設計咨詢機構，充分領會本企業的文化實質后，才能夠在設計中體現其內在本質性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過程中，設計咨詢機構充當了企業文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時候，他又充當了傳播者的角色。
網絡時代，企業可以開辦一個企業自己的網站或宣傳企業的主頁，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學中的守門人理論，在大眾傳媒中，存在著能決定什么性質的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關者，即守門人。而守門人實際上是一個集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時，他完全以普通受眾的心態和眼光來看待和審視這些未正式進入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。
普通社會大眾，在接受某企業文化的以后，也會充當傳播者，向更廣泛的領域和更廣泛的大眾進行傳播，他們不僅僅是企業文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會大眾的口碑，最具有傳播性。企業人或與企業具有商務合作關系的媒體為企業所作的企業文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社會大眾的話反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時間持久的特性。企業必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業文化在公眾中的正面形象。
四、 企業文化內外傳播中主客體的轉化。
企業文化是以價值觀為核心的關于企業整體狀況的綜合信息，它表現為企業獨特的行為方式。作為企業成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現的。企業中也存在著群體同化過程，具體表現為通過企業文化的傳播，使全體員工共享企業的價值觀、企業精神、經營理念，共同遵循企業規章制度，共創企業獨特的物質、精神風貌。因而，企業員工首先是以企業文化內傳播客體的身份而存在的。
同時，企業員工也是企業文化外傳播的主體之一。這是因為，企業文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業發生了關系，是通過兩種形式來實現的，一是使用該企業的產品或享受該企業提供的服務，二是與該企業的職工進行直接或間接的聯系。簡而言之，一是借助于企業的物，二是借助于企業的人。顧客評價企業的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態度。質量越高，態度越好，顧客頭腦中所留下的企業形象就越好。由于一個企業的產品和服務都是由企業中的“人”創造和提供的，因而，企業員工理所當然成為本企業文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業文化的傳播。企業職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創新等意識，構成了企業文化系統中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業文化的血肉，因此，企業全體職工即人的因素在展現和傳播企業文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業的評價。所以，企業中的每一位員工都應強化自己也是“企業文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業規范，不至于給企業形象抹黑。
系統理論告訴我們，企業是開放的系統，它與環境處于經常的輸入——輸出關系中。邊界延伸者便是這種關系的中介者，直接承擔了企業與環境的傳播活動。邊界延伸者主要是指企業中那些在與環境聯系中一定程度上代表企業某種形象并發揮連接或擴大企業影響的部門及其組成人員。他們具體負責從環境中獲取資源和能量，又把企業產品推向環境，使企業獲取利益。邊界延伸者的另一個重要作用便是代表企業向環境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業某一方面的形象代表，而企業領導者則是企業整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態度都會引起公眾對該企業本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯系到企業的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業的全面認識。好的企業文化可以給企業帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業文化將阻礙公眾對企業的認同，從而使企業的發展處于極其不利的境地。
很顯然，企業組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著延伸者的角色，這樣才能使企業與環境的聯系得以保持并處于經常狀態。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環境的反饋了解企業行為缺陷，為企業調整提
供政策咨詢。 另外，值得指出的是，從一定意義上說，企業中設立的所有部門及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發揮也并非只通過業務行為加以表現，它實際上集中在幾乎所有的企業組織行為之中。
從以上分析來看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關系，主客體二重性是十分明顯的企業文化傳播屬性。
參考資料：
�。�1）《企業文化學》羅長海著，中國人民大學出版社，1999年版
�。�2）、《傳播學導論》邵培仁著，浙江大學出版社，1997年版
（3）《跨文化傳播》劉雙，于文秀著，黑龍江人民出版社，20xx年版
（4）《組織傳播》教軍章，劉雙著，黑龍江人民出版社，20xx年版
論企業文化7
一、企業文化與人力資源管理的關系
�。ㄒ唬┢髽I文化促進人力資源開發
1.導向功能。企業文化是一種目標，潛移默化的價值觀規范員工的行為動機，引導員工的行動方向。企業文化的形成源于實現組織最終目標的需要，統一的價值指向促使員工圍繞組織目標選擇個人工作目標，自覺規范個人行為。
2.凝聚功能。企業文化是一種軟環境，像一只無形的手來調節員工相處和解決矛盾的方式，形成對彼此的理解、信任與尊重，提高員工的合作意識和工作積極性，選擇一致的行為方式，在組織中形成強大的向心力和凝聚力。
3.激勵功能。企業文化的核心是以人為本，就是以企業員工為核心。企業員工通過反映員工共同的價值取向，滿足員工的情感需要，尊重員工勞動成果，認可員工對組織的貢獻，鼓勵員工創新行為，增強員工的主人翁意識，最大限度地調動員工積極性和激發創新精神。
4.約束功能。企業文化不僅是一種潛在的精神力量，在企業管理中也物化為具體的規章制度。企業核心價值觀通過員工的內在心里約束規范行為及思想，有形的規章制度通過具體的處罰措施防范員工有悖組織利益的行為。
�。ǘ┤肆Y源管理對企業文化的作用
1.人力資源管理促進企業文化的傳播繼承。人力資源管理通過招聘宣揚本企業文化尋找與本企業文化契合的員工，通過培訓使員工更好地理解和接受企業文化，當企業文化與績效考核結合起來，員工就會不斷修正自己原有的價值觀和思維方式，規范自己的行為，加強對企業文化的認同感。
2.人力資源管理促進企業文化的完善。企業文化存在妨礙企業持續發展的不合理之處，人力資源管理各環節旨在指導員工選擇最合理的行為模式，員工行為的改善和思想觀念的轉變有利于克服不健康的企業文化，形成積極良好的企業文化。
3.人力資源管理促進企業文化創新。人力資源管理的根本宗旨是激發員工最大潛能實現組織目標，獲得經營效益。企業文化創新的'主體是企業員工，當員工實現潛能和創造力得以最大化時，企業文化建設將會面臨新的要求，企業文化的創新也會隨之而來。
二、企業文化與企業人力資源管理相匹配中存在的問題
（一）企業人員招聘標準與企業文化的沖突大部分企業選用人才，主要強調高學歷、工作經驗以及個人能力，缺乏對員工工作意圖、價值觀及職業道德等方面的關注，忽視對本企業文化的宣傳可能導致錯誤招聘，引發員工入職后的反常行為。
（二）企業培訓易忽視企業文化教育傳統的員工培訓大多注重于工作技能和知識培訓，而與企業發展相關的價值觀念、創新思維模式卻很少涉及，呈現重技能、輕文化的傾向。
（三）難以將企業文化的要求融入績效考核我國一些企業的員工績效考評往往僅以工作業績作為考核指標，在員工的價值觀念、思維模式等方面缺少較為具體的界定和描述，這樣的績效考評很難發揮企業文化在人力資源管理中的約束和激勵作用。
�。ㄋ模┤肆Y源激勵機制難以與企業文化有效結合員工激勵是指通過各種有效的手段，激發員工的需要、動機、欲望，使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力達到預期目標的過程。然而企業在實行激勵機制時片面強調物質激勵，認為金錢是激勵員工的最佳選擇，將大部分精力放在物質激勵上，導致員工越來越依賴物質激勵，不能從根本上實現激勵員工的目的。企業應在重視物質激勵的同時不要忽視情感激勵，將企業文化與員工的激勵機制相結合，增加員工認同感和企業凝聚力。
三、企業文化與人力資源管理的有效融合
�。ㄒ唬┰谌肆Y源管理中構建合理的企業文化體系
1.構建人本文化。人本文化倡導重視人的價值，關注人的不同特點與需要差別，在企業的發展中促進人的自我發展，實現雙贏。在人力資源管理中，落實重視人的能力等級差別，實現人崗匹配，滿足人的物質需要和精神需要等具體措施，建立推進企業長足發展的人本文化。
2.構建和諧文化。和諧文化倡導員工與員工、員工與企業、企業與社會的全面和諧，在和諧互利的前提下調整員工關系，深化企業改革。在人力資源管理中，就需要將不同性別、不同年齡、不同職別的員工組合在一起，形成共同的紐帶，實現良性互動，消除企業內部矛盾，提高企業凝聚力。
3.構建高效文化。高效文化是指以最小的投入獲得最大產出比，有效地參與激烈的市場競爭，以高能低耗獲得發展優勢。在人力資源管理中，需要將效益和成本意識深入到員工培訓中，在績效考核中注重員工投入產出比，建立合理公平高效的薪酬福利體系，激勵員工努力工作。
4.構建創新文化。創新文化倡導以創新引領發展，在行業競爭中以創新取勝，鼓勵員工創新和自由發展。在人力資源管理中，注重引進創新型人才，培養員工創新能力，滿足員工創新欲望。
�。ǘ┙⒒谄髽I文化的人力資源管理體系
1.企業文化與員工招聘。在招聘的過程中，將企業倡導的價值觀、思維方式等作為考核標準，根據應聘者個人特點及其與本企業用人標準、價值觀念的相符度，選擇合適員工。
2.企業文化與員工培訓。將企業文化全面貫徹于企業培訓之中，在傳統技能培訓的基礎上增加一些與企業文化內涵相關的價值理念、思維方式等的培訓，如體驗式培訓、管理游戲或競賽、拓展培訓等。使員工對組織的認可度在培訓中得以提升，并將形成的思維方式應用于以后的工作中。
3.企業文化與績效考評。改變傳統的單純以業績為主要考核指標的考核方法，將“德”也作為企業進行人員考評的標準，采取多元化的考核標準，利用企業價值觀念內容完善績效考評體系。
4.企業文化與薪酬管理和激勵。基于企業文化的薪酬管理要求為員工提供相對公平合理的報酬，改變原有的以物質激勵為主的激勵機制，重視非物質激勵的重要作用。通過情感激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等形式滿足員工深層次需要，營造積極向上的文化氛圍。
四、結語
企業文化與人力資源管理在企業發展與演變之中已越來越不可分割，只有將二者結合起來，建立適合人力資源開發的文化體系和基于企業文化的人力資源管理體系，才能挖掘員工的潛力，提升企業的凝聚力，保持企業的優勢地位和核心競爭力，提高企業的績效，實現企業的長久發展。
論企業文化8
摘要：跨國公司要在異國文化環境中生存和發展，融合兩種企業文化資源尤為重要。跨國公司內部文化的多樣性與沖突性并存、文化建設的漸進性與逆向性并存、文化的消極性和積極性并存等特點成為企業文化建設的難點。因此，系統闡述了跨國公司在企業文化建設方面所遇到的各種問題，并針對這些問題提出建設性對策。
關鍵詞：跨國公司；企業文化建設；難點；對策
跨國公司在東道國文化環境中的生存和發展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業文化資源的融合�？鐕久媾R的各種問題，不僅有投資各方企業文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發展的特有的文化，已經成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、跨國公司企業文化建設的難點
跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導致企業管理中的混亂與和沖突，成為企業文化建設中的難點。
�。ㄒ唬┛鐕酒髽I文化的兩重性
1企業員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業管理層的管理難度，更重要的是給新的企業文化的建設帶來了諸多不便和困難。
2.公司內部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執行經營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業表現得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產生。在中國，許多跨國公司在內部制度的制定和執行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現在制度方面，就導致了嚴重的文化沖突。
3.公司員工行為習慣的多樣性與沖突性在跨國公司內部，組織及個人的行為習慣往往大同小異，有些行為習慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結果�！皝碜圆煌幕尘爸械膯T工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現�！绷硪环矫�，跨國公司的員工來自不同的國家，在理解和執行企業的決策和制度時，行為習慣往往會產生偏差，從而產生不同的結果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優越感，對來自其他文化的員工的行為習慣不尊重甚至鄙視，從而導致兩個群體之間的沖突和糾紛。
�。ǘ┛鐕酒髽I文化發展的兩種態勢
1跨國公司企業文化發展的漸進性跨國公司的企業文化建設是一個復雜的沖突和整合的過程，而不是各個企業文化的簡單相加。在企業文化的整合過程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業文化建設過程就是一個動態的、積極的人為整合過程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過程是相當緩慢的，因此企業文化的整合不可能一蹴而就，而是一個逐步漸進的過程，要使企業內部機制達到真正融合的狀態，至少需要三到五年的時間，其間一不小心還會影響到整個局面。
2.跨國公司企業文化發展的逆向性跨國公司的企業文化通常表現為逆向發展的態勢，這一點在合營企業表現得尤為突出。由于合營企業享有國外優厚的資金和優惠的政策條件，因此在企業文化三個層面（物質文化層、制度文化層和精神文化層）中，來自物質方面的支持就比較多，最終導致物質文化和制度文化先行發展而精神文化后續發展的狀況。與此相反的是，一般企業文化通常是企業的精神文化先行發展，繼而發展成為制度文化，最終才形成一定的物質文化。如果企業員工從物質文化中積淀一定的創造力和活力，這又為新的精神文化的產生奠定了基礎。
�。ㄈ┛鐕酒髽I文化建設的利與弊
1跨國公司文化建設的有利性跨國公司的各投資方為了自身事業的發展壯大，在營造企業文化的氛圍和經營理念過程中，為了達到不同文化融合的目的以及獲取企業競爭中的優勢地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時，投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的'不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化求同存異、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。
2.跨國公司文化建設的弊端由于各投資方本國文化的差異性，本土管理人員和東道國管理人員難免會發生文化摩擦和沖突，因為雙方在一定程度上都存在民族優越感和以本族文化為中心的心態。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對方的文化因素，從而產生了于企業發展不利的因素，由此加大了跨國公司文化建設的難度。
二、跨國公司進行企業文化建設的對策
跨國公司要在國外很好生存和發展，應該將本國文化慢慢滲透到東道國文化中去；以本國文化為中心，凌駕于東道國文化之上的做法是不可取的。筆者認為，要使本國文化與東道國文化相融合，必須做到以下幾點。
�。ㄒ唬┳鹬匚幕町悾鰪姴煌幕恼J同感
跨國公司內部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來加強不同文化的認同感。由于不同國家或地區文化的差異性，對于管理者來說最重要的做法是要允許百家爭鳴、百花齊放，尊重不同國家和民族文化差異性，從而實現各民族文化之間的逐步融合，達到兼容并蓄、包容開放的目的，促進跨國公司內部員工有效的溝通和交流。
�。ǘ┯行嵤┛缥幕嘤�，促進員工之間的理解和溝通
跨文化培訓的內容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓文化的敏感性和適應性、培訓跨文化解決沖突的能力以及先進管理理念的學習等等。培訓的目的是為了加強員工對不同文化的敏感性和適應能力，促進不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達到員工之間團結和諧、協作共贏的目的，也是增強公司凝聚力、推動公司持續發展的有效舉措。
（三）吸收本土文化的精華，形成跨國公司獨有的文化特色
跨國公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎上做進一步的選擇�！耙粋�跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性�！蔽幕倪x擇要慎重。首先，要尊重對方的文化；其次，要選擇與跨國公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對本土文化妥協，也并非全盤接納，而是要吸納對跨國公司有利的成分和精華部分，達到各種文化的優勢互補。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個反復選擇的過程。只有這樣，才能最終形成跨國公司特有的整體文化。
（四）挖掘優秀管理人才，實行本土化管理
跨國公司的管理需要優秀的人才，特別需要優秀的管理人員，這也是跨國公司發展的關鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優秀人才，培訓和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動中來，從而實現公司的本土化管理。實現管理本土化的優點是，東道國的管理人員從事業務經營管理時，由于他們熟悉本國傳統文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國公司管理人員本土化，對于解決文化沖突、促進有效合作起到有力作用。實行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢。
�。ㄎ澹﹦撛煊欣麠l件，加強員工之間文化交流和對話
文化差異是跨國公司所面臨的一個客觀事實，要實現不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強文化之間的交流和對話成為一種必然的選擇。“跨文化理解的關鍵就是對話……對話是一種更加低調的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質性的對話。”跨國公司促進文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節日活動、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動等，增強員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創造有利條件。
綜上所述，跨國公司的文化整合是跨國公司企業文化建設的首要問題。在企業文化重組和整合的過程中，無論全球形勢如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡單的組合或疊加。另外，文化的重組過程是一個動態發展的過程，而不是一次性就可以完成的。在這個動態發展的過程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發揮，進而產生了新的文化因子，跨國公司的文化建設在這個整合過程中不斷得到加強。
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縱觀企業發展史:上世紀60年代前，可以說企業追求的是產量、質量等數字70年代后，企業追求的是廠容、廠貌等形象80年代后，企業追求的是做大、做強、做久等文化而二十一世紀的企業文化追求的則是企業人性。企業文化，是企業的靈魂和生存發展的不竭動力，又是企業文明程度的綜合體現。優秀的企業文化可以實現企業可持續發展，提高公司核心競爭力。
企業文化建設是一個系統工程，如何在企業文化建設過程中，始終能夠按照既定思想和原則的指導，朝著總體目標分階段有步驟的實施，就成為了企業文化建設的成敗所在。因此，制定一個全面系統可行的企業文化建設規劃就成為了每一個企業文化建設者必須面對和解決的課題。本文站在企業的角度，借鑒中國企業企業文化建設的普遍經驗和常用做法，從企業文化建設的指導思想、總體目標、基本原則、實施步驟、工作分工、保障措施等方面歸納和闡述制定企業文化建設三年規劃的通用方法和策略。
1指導思想
以科學發展觀為指導，以“繼承”、“學習”、“創新”、“發展”為總體思路，堅持“以人為本”的管理思想，堅持把創新和發展作為第一要務。緊緊圍繞企業愿景和使命，不斷傳承企業的優良文化傳統，努力構建具有時代特征、符合現代企業制度需要、具有企業自身鮮明特色的企業文化體系，為實現公司發展戰略提供有力的文化支撐。
2總體目標
用三年左右的時間，逐步建立起適應“文化管理”時代要求，與公司總體發展戰略協調統一，具有企業特色的企業文化體系。通過企業文化建設，增強企業凝聚力，激發員工創造力，實現員工與企業共同成長探索文化管理，推動物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的健康發展，逐步實現從經驗管理、制度管理到文化管理模式的發展變革推進節約、學習、創新、和諧型企業建設，提升企業核心競爭力和品牌影響力。
3基本原則
3.1堅持以人為本的原則。以人為本就是始終把員工作為合作伙伴、關注員工成長、建設高素質的員工隊伍，實現企業發展與員工發展和諧一致。一方面，公司要通過尊重員工、理解員工、做到“人盡其才”，不斷激發員工熱情，開發員工潛能，確保文化管理更加科學，更加具有生命力。另一方面，企業文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，強調員工的忠誠奉獻精神，強調員工與企業樹立共同目標和價值觀，強調認同公司文化、富有責任感、具有合作精神、善于學習和敢于創新的員工是人才的用人標準。
3.2堅持繼承發揚、突出特色的原則。搞好企業文化建設關鍵在于繼承和發揚公司優良文化傳統，培育出適應時代發展的、具有自身鮮明特色的企業文化。因此，在企業文化建設過程中，必須牢牢把握企業歷史和現狀，展望未來，挖掘提煉出具有企業鮮明特色的文化內涵，走出一條具有企業自身特色的企業文化建設之路。
3.3堅持循序漸進、創新發展的原則。開展以文化管理為目標的企業文化建設工作，按步驟、分階段、有重點地不斷推進，注重質量，務求實效堅持創新發展、與時俱進，在發展實踐中不斷賦予企業文化新的內涵，在創新上不滿足，真正使企業文化建設能夠為公司管理水平的提升和企業發展目標的實現服務。
3.4堅持精神文化與制度行為文化相結合的原則。以規范管理為基礎，把精神文化建設與制度行為文化建設有機結合起來，使“軟”、“硬”管理相互支撐、相互滲透、優勢互補。以核心理念為指導，全面開展制度文化體系建設以健全完善的制度為保障，整體推動行為文化體系建設以樹立企業員工和諧統一的價值觀為根本，深入開展精神文化體系創建活動。
3.5堅持全員參與的原則。在企業文化建設過程中，要著力培育學習型組織，廣泛集中群眾智慧，調動起全員積極性、創造性。必須做到每一個環節都有員工參與，每一項政策出臺得到廣大員工認可，努力打造和諧進取的文化氛圍，從而實現員工價值升華與企業蓬勃發展的有機統一。
4實施步驟
企業文化建設的實施要按照全面規劃、分步推進的原則分階段進行，爭取用三年左右的時間建設企業文化體系和運行機制。
第一階段:全面啟動推進階段(第一年)
重點工作:建立健全企業文化建設的組織保障機制、工作指導機制和考核評價機制，普及企業文化知識，開展企業核心文化理念提煉工作，開展部門文化建設，開展視覺識別系統建設，健全和完善制度文化體系，加強激勵機制建設，加強節約文化建設。
階段性目標:完成企業核心文化理念提煉工作，完成公司視覺識別系統的設計和宣傳工作，初步實現制度“硬”管理與文化“軟”管理的有機結合，逐步建立以人文關懷為基礎的管理體系，著力塑造節約、學習、創新、和諧的企業形象，營造公司上下理解包容、和諧統一的文化氛圍。
第二階段:深化完善階段(第二年)
重點工作:在重點領域進一步深化完善企業文化體系建設，狠抓核心價值觀的培育和轉化，全面普及企業文化理念，深入開展制度文化體系梳理和完善工作，全面推廣企業視覺識別系統，深化部門文化建設，持續開展節約、學習、創新、和諧型企業建設。
階段性目標:實現企業文化理念深入人心，部門文化日趨完善和成熟，員工的人文和職業素養普遍增強，企業形象明顯提升，組織效能得以提高，通過企業文化建設成果的制度化，初步形成與核心價值觀有機融合的管理和運營機制，逐步實現從經驗管理、制度管理到文化管理模式的過渡。
第三階段:鞏固提高階段(第三年)
重點工作:全面持續地開展企業文化體系建設，對企業文化建設工作進行全面分析評價、總結成果并鞏固成績，建立企業文化管理長效運行機制，持續完善與公司發展戰略相適應、具有豐富內涵的企業文化管理體系。
階段性目標:建立科學合理的企業文化體系，提出企業文化建設戰略規劃，企業凝聚力和員工創造力明顯提升，管理效率顯著提高，經濟效益穩步增長，公司核心競爭力和品牌影響力明顯增強，公司階段性戰略發展目標得以實現。
爭做優秀企業公民，把塑造和諧企業文化生態，實現企業和員工共同富裕，樹立企業員工協調統一的價值觀，培育確保企業基業長青的文化基因作為公司企業文化建設的遠景目標，而堅持不懈地努力。
5企業文化全面啟動階段
好的開始是成功的一半，第一年企業文化建設規劃的制定和實施在企業文化建設的過程中發揮著布局謀篇的關鍵作用，第二、三年的工作要以第一年工作的效果為基礎進行制定和完善，因此本文在此重點介紹企業文化建設全面啟動階段的工作:
5.1工作原則
總體原則:緊密圍繞公司生產經營實際情況，為生產經營工作提供支持和保障。遵循和堅持的以下基本原則:
5.1.1系統性原則。企業文化是一個完整科學的體系，企業文化建設是一項復雜的系統工程，要循序漸進，分步實施，在觀念形態文化、制度行為文化、物質形態文化等層面上重點突破，全面推進。
5.1.2全員參與原則。構筑企業文化，要充分依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去，上下聯動，全員參與，充分調動全體干部和員工的積極性、主動性和創造性。
5.1.3繼承與創新相結合的原則。既要繼承中華民族和公司發展的優良傳統，借鑒吸收國內外先進經驗，又要以超前意識進行創新和超越。
5.1.4個性化原則。從實際出發，突出企業特色，構建具有時代氣息又富有自己鮮明特色的個性企業文化理念。
5.2主要工作內容
5.2.1企業文化核心理念提煉工作。精選各崗位了解企業情況有文采的人員成立企業文化建設工作小組，依據公司總體發展戰略，利用3個月左右的時間，廣泛征集各方面意見，深入開展關于核心理念的調研討論，總結提煉出具有時代特征和企業鮮明特色的企業文化核心理念。在此基礎上，組織開展企業文化理念宣講、刊印企業文化理念手冊、開展企業文化征文、演講比賽、辯論會等核心理念宣傳推廣活動，確保核心文化理念得到深入貫徹推廣。
5.2.2開展亞文化和部門文化建設。組織企業內部各單位開展亞文化和部門文化建設，以“建設和諧企業”、“打造高效能團隊”和“增強工作執行力”等主題作為亞文化和部門文化建設的核心和導向，并把宣傳發動、思想教育滲透于生產、業務競賽中，有計劃地做好總結經驗、樹立典型、表彰先進的工作，形成積極進取、爭先創優的良好文化氛圍。
5.2.3開展節約型企業建設。建設節約型企業，是指在企業文化建設的第一個時期，公司的各項工作都必須把節約作為一種企業理念長期堅持下去，加強節約文化建設，使每一位員工養成節約意識，形成人人厲行節約的良好習慣。逐步建立起一整套獎勵節約、懲罰浪費的管理機制，以激發和調動各方面厲行節約的積極性，培育無論富�；蚴秦毟F都要厲行節約的思想。倡導節約文化旨在追求生產最優化前提下，培養更加科學合理的生活習慣和生產方式，把節約當作一項戰略舉措，貫穿于生產經營和發展的全過程。
5.2.4建立和完善制度文化體系。在全員范圍內開展制度文化體系建設工作，全面梳理完善和提升企業各項管理制度。建立診斷監測機制，在日常企業文化建設工作中結合實際，依照企業文化理念，開展自我檢查，規范企業和員工行為修訂和完善各項規章制度，把員工認同的文化理念用制度規定下來，使企業文化建設的成果制度化，用核心理念梳理企業規章制度、程序和工作流程建立有效的激勵機制和運行保障機制，實現文化管理與制度管理剛柔并濟。
5.2.5優化人力資源管理，加強激勵機制建設。在人力資源管理上，把企業的人才理念作為干部選拔、干部評價和人才培養的指導思想，不斷優化干部隊伍結構，本著人員與崗位匹配的原則，體現“能者上、平者讓、庸者下”的干部任用導向，將合適的干部調整至合適的崗位上，同時要結合干部任職情況，分階段、有步驟的開展干部交流工作對現有機構情況進行適度調整，實現機構的合理安排和人員的科學配置加強激勵機制建設，重點出臺一些專項獎勵政策，激勵各崗位涌現出一批典型和模范，如:生產標兵、營銷能手、先進工作者等。
5.2.6開展企業形象識別系統建設。為提高企業標準化管理水平，實現規范化、系統化管理，企業應開展企業形象識別系統建設工作�？傮w可以分為二個階段進行，第一階段:視覺系統導入階段第二階段:理念與行為識別系統導入階段。旨在最終提煉出一套具有企業特色的理論精華，整合出企業的精神優勢，描繪出企業的形象特征，以推動和激勵員工行為，全面塑造和展示企業形象。
5.2.7著力開展企業文化宣傳工作。為確保企業文化核心理念得到深入地展示和傳播，企業文化宣傳工作做到內容和形式的統一，企業可以充分利用信息網絡平臺，圍繞組織開展的德育活動、公益工程、文化傳播等，加大力度開展企業文化宣傳工作。在企業文化建設工作中，不斷拓寬思路，優化宣傳方法，積極發揮企業文化宣傳工作的`作用，運用先進文化培養員工的文化意識，提高人的綜合素質、塑造文化環境、培育文化網絡、增強文化傳播效果。
5.3實施步驟和工作分工
第一階段:制定企業文化工作方案，組建工作機構。
制定并發布企業文化建設工作方案和計劃，組建公司企業文化建設機構，公司領導親自掛帥統籌安排，行政、人力資源、企劃、文化建設部等相關部門為聯合責任主體分兵把守各負其責，各單位積極參與和配合，建立本單位的領導小組。
第二階段:企業文化理念制定和宣傳階段。
行政管理部門負責利用網站、內刊、宣傳欄、條幅、標語等工具和載體廣泛宣傳企業文化相關理念和知識將行政系統例會建設成為企業文化建設的日常工作模式和途徑，對企業文化建設工作進行研討和交流。
人力資源部門通過圍繞職工福利、特殊津貼和獎勵等開展企業文化建設工作以培訓為平臺面向全員宣講企業文化理念。
企劃部門將各單位企業文化建設工作納入企業工作計劃和考核負責提出公司定位、使命和愿景初步方案。
企業文化建設部門負責走訪各單位提出企業精神、口號和核心文化理念初步方案組織開展節約型企業建設等活動。
各單位積極配合公司企業文化的座談和研討工作，建立本單位企業文化領導小組，并開展本單位的企業文化理念的提煉工作并形成初步方案。
第三階段:企業文化理念貫徹和推廣階段。
行政部門提出企業形象識別系統建設的工作方案并實施通過企業之歌創作、公司標識設計、舉辦企業運動會等活動宣傳貫徹企業文化。
人力資源部門負責開展退休老職工聯誼活動制定生產經營專項獎金使用辦法并組織執行提出公司組織機構調整和人員配備的工作方案。
企劃部門組織開展公司管理制度的梳理和完善工作，對各單位前期企業文化建設工作提出考核和獎勵方案。
企業文化建設部門組織開展各單位企業文化評比活動匯總各單位的延伸文化理念，形成公司企業文化理念體系。
各單位負責按照公司統一安排，提出本單位企業文化理念方案并開展相應的活動和建設工作，并按要求及時總結和匯報。
第四階段:企業文化深化和總結完善階段。
行政部門編輯出版企業內刊或者企業文化建設�？�，并利用年度總結大會、文體活動等機會深入貫徹企業文化。
人力資源部門通過年度評優工作，組織開展先進典型人物的評比和宣傳工作通過年底走訪慰問宣傳公司企業文化。
企劃部門通過組織ISO9000年審，對公司各項管理制度進一步深化和完善對各單位本年度企業文化建設工作開展情況提出考核意見將各單位企業文化建設納入新一年度工作計劃，列入考核指標。
企業文化建設部門對公司企業文化理念進行總結和完善形成公司企業文化手冊并刊印。
各單位全面總結本單位企業文化建設工作開展情況，將企業文化建設的有關工作列入下一年度工作計劃中。
6保障措施
6.1切實加強組織領導。各級領導干部要率先垂范，要在企業文化建設中有創新、有建樹，要做企業文化建設的倡導者、示范者和推動者。建立公司層面的企業文化建設委員會和各單位層面的企業文化建設領導機構，各級機構按照工作職責負責企業文化建設的組織、策劃與實施，形成各條戰線齊抓共管的工作格局。
6.2企業文化是一項長期的系統工程，必須有重點、分層次地逐步推進。各單位應結合自身實際，根據公司企業文化建設的總體部署和要求，制訂切實可行的計劃和措施，有計劃有組織地推動企業文化建設的開展。
6.3開展企業文化建設，要與不斷提高企業核心競爭能力結合起來，要站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，并作為一項重要工作納入議事日程，每年都要重點解決幾個突出問題，堅持不懈地扎扎實實推進。
6.4要以塑造企業形象為重點。要著重在品牌形象、員工形象、環境形象、視覺形象、社會形象等方面塑造和展示企業形象。要以服務國家、奉獻社會、回報股東為主旨，努力奉獻高品質的產品和服務，打造企業品牌影響力。
6.5在開展企業文化建設中，企業內部各單位要妥善處理好日常工作和開展企業文化工作的關系，要致力于管理理念的更新和企業精神的塑造，致力于通過陶冶情操，使企業文化得到升華。
6.6各單位企業文化建設組織要對對企業文化建設的推進情況進行總結，并在每個階段結束后向企業文化建設委員會上報書面總結材料。
6.7企業文化建設委員會在每個階段結束后向全公司通報企業文化建設工作開展的情況，表彰組織開展好的單位，督促組織落實不到位的單位。
6.8建立與公司績效考評相一致的考核評價機制。一是將企業文化建設納入企業考核評價總體工作中二是明確考核評價的方式方法，制定考核內容和標準�？己嗽u價重點是考核企業文化建設工作的運行機制是否順暢，企業核心文化理念是否融入相關制度并易于執行，員工對企業文化建設工作是否認同和廣泛參與，公司視覺標識體系是否得到規范完整地使用，是否提升了員工的行為規范和道德素養，管理效率是否得到提高，以及是否通過企業文化建設提高了年度責任目標的完成率等。旨在通過考核評價機制的建立，為企業文化建設的順利進行提供有效的制度保障。
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論文摘要：企業文化與戰略的協同是企業內部協同管理的重要內容之一。在分析企業文化與戰略協同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業文化與戰略協同管理的實現。二者協同管理就是要實現企業文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實施提供支持。為此，企業可以根據具體情況適當改變文化或戰略。
論文關鍵詞：企業文化,企業戰略,協同管理,戰略類型
一、引言
協同的概念源自系統科學中的協同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了企業協同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業協同管理是指企業通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業各種資源組合的障礙，在整個企業價值鏈各個環節上消除無價值增值的活動，提高企業資源利用率，實現協同效應，形成企業獨有的競爭優勢。協同管理的目的就是要實現協同效應，即2＋2＝5的效果。
目前為止，國內外學者關于企業協同管理研究的重點不在企業的內部協同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現。而羅伯特·巴澤爾認為協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現而言的企業群體的業務表現。很顯然，二者都認為協同管理的重點是企業如何實現分公司之間的協同。白列湖（20xx）重點研究了企業協同管理機制，即形成機制，實現機制和約束機制。程國平（20xx）重點研究了供應鏈管理中的協同問題。高超（20xx）重點研究了企業集團的協同管理，如戰略協同，生產協同，文化協同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業的內部協同管理（狹義）上。而從企業的協同管理看，企業的內部協同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。
企業協同管理分為外部協同管理和內部協同管理。而狹義的內部協同管理包括企業供應與生產系統的協同、生產與銷售系統的協同、財務與營銷系統的協同、科層組織之間的協同等。很顯然，企業文化與企業戰略的協同管理也屬于狹義內部協同管理的范疇。對于現代企業管理而言，不論企業文化還是企業戰略，都是企業獲得長期發展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業戰略協同的諸多問題，但并沒有專門分析企業文化與戰略協同問題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業的內部管理協同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業文化與企業戰略的協同管理。由此可見，加強對企業文化和企業戰略的協同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業界的重視。
二、企業文化與企業戰略協同管理的重要性
對于企業發展來說，企業文化和企業戰略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協同管理，會最終影響企業的長遠發展。企業文化與企業戰略協同管理的重要性表現在以下幾個方面：
第一，企業文化與企業戰略協同管理是內部協同的主要組成部分之一，也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業內部協同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協同管理是有效實行內部協同管理的一個重要環節。企業外部協同管理是企業作為一個整體和供應商、顧客、自然環境、社會環境等方面的協同。如果企業文化與戰略的協同管理沒做好，企業的發展和其核心價值觀可能發生沖突，企業的內部協同管理無法真正實現。而內部協同管理不能有效實現，其外部協同管理也必然無法取得理想的協同效果。從這個角度來看，企業文化與戰略的協同管理也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。
第二，企業文化與企業戰略協同管理對完善企業供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業內文化與戰略協同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。
第三，企業文化與企業戰略協同管理可使企業形成自身獨特的競爭優勢。通過二者的協同管理，不但可以使企業文化和戰略能協調地促進企業的發展，適應外部環境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協調性可以成為企業區別于其他競爭對手的競爭優勢，在市場競爭中占據有利的地位。
第四，企業文化與企業戰略協同管理使企業完善治理結構，提高企業經營管理水平。企業內部協同管理一個重要方面就是科層組織之間的協同，也就是要使企業的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現協同，保證企業各項工作的完成。企業文化與戰略協同管理的實現，可以使各科層組織在文化和戰略下實現協同，同時也必然會使企業完善自身的治理結構，不斷提高企業的經營管理水平。
第五，從廣義的角度看，企業文化與企業戰略協同管理也是企業集團協同管理重要方面，使其產生協同效應。協同效應是國外企業進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協同效應就必須明確集團的經營表現應該優于原企業單獨經營表現之和。組建企業集團后，實現協同效應是企業集團整合最基本的目標，是實現企業集團公司戰略目標的基礎。在這個整合過程中，戰略協同和文化協同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現了這兩個協同還不夠。只有實現了企業集團文化與戰略的協同管理，才能使企業集團能有效適應各種變化，真正實現企業集團的協同管理效應。
三、企業文化與企業戰略的相互關系及矛盾表現
企業文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業文化的核心和靈魂。企業文化在企業管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業戰略是以企業的未來為基點，根據外部環境的變化和內部資源條件，為求得企業長期發展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著企業的經營范圍和發展方向，是企業運作的根本指導思想。沒有企業戰略，企業無法求得長久的生存和發展。
我們要了解和研究企業文化和戰略的協同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業文化和企業戰略對于企業發展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協同管理起著約束作用。
1．企業文化與企業戰略的相互關系
從上面可以看出，企業文化和企業戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現在以下這幾個方面：
�。�1）企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件。企業戰略的制定要求企業組織各方面力量，正確分析企業的宏觀環境、行業環境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著手制定戰略方案，然后結合企業實際情況，確定適合自身的企業戰略。這個過程企業必須考慮自身的企業文化。企業制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優秀的企業文化具有企業鮮明的個性和特色，形成企業員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業的長期發展。
�。�2）企業文化決定著企業戰略實施的成敗和整個企業的興衰。企業戰略的實施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業的“硬件”，而文化支持系統則是企業的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。
�。�3）企業文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價企業戰略實施后的企業績效，把既定的戰略目標和企業績效標準相比較，發現差距、分析原因并糾正偏差。從企業戰略控制的實際效果來看，屬于企業文化的共同價值觀、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業員工的自覺行動，達到自我控制和自我協調。它不是依靠對員工的激勵和監督來實行戰略控制，而是基于員工對企業的依附感和信任感這種方式來進行。
�。�4）企業文化是企業維持戰略優勢的重要條件。企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優秀的企業文化體現了企業的歷史積累，其他企業是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業在很長的時期內維持自己的戰略優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
從上面可以看出，企業文化是企業戰略的基石，它為企業戰略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業維持既有戰略優勢的重要條件。
2．企業文化與企業戰略的矛盾
企業文化與企業戰略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協調。企業發展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：
�。�1）企業文化與企業戰略可能相抵觸，阻礙了企業戰略實施或戰略轉變的成功。當一個企業由緊縮戰略轉變為發展戰略時，要求從員工到管理者，甚至到企業的管理制度都要發生相應的轉變。但企業文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實施過程中，如果戰略與企業文化是沖突的，那么企業戰略很難得到有效的實施，最終導致企業戰略的失敗。企業文化應該根據企業戰略作一定變化，但企業往往在較短的時間內難以辦到。
�。�2）當企業實施除內部創新戰略之外的其他發展型戰略時，企業文化與企業戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業只有在新戰略下對企業文化進行整合，才能使新的企業文化支持戰略實施的成功。然而實踐證明，企業文化的整合是很難的。許多國內外企業實行這些戰略的失敗，其中的一個重要原因就是企業文化很難融合造成的。
�。�3）對于進行國際化經營的企業而言，企業文化與企業戰略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業發展的需要，企業國際化經營已成為必然。這時企業國際化經營戰略與企業文化之間的關系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略最終失敗。
四、企業文化與企業戰略的協同管理
從上面的分析我們知道，企業文化與企業戰略只有相互適應和協調，才能產生協同效應。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業戰略會不斷發生變化，客觀上要求企業文化也要適應這種變化，與企業戰略在動態上實現協同。從另一個角度說，無論企業戰略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業已有的文化能否適應和協調，如果一味要求通過企業文化變化的方式來適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現。這二者之間有實現協同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業文化和企業戰略的協同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業發展中實現動態協調和一致。
1．企業文化與不同類型戰略的協同管理
�。�1）企業戰略類型及其相適應的企業文化特征
企業戰略一般分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類型，每種戰略要求不同的企業文化與之相適應和協調。了解不同戰略所需企業文化的特點，有助于我們加強二者的協同管理。下面以企業總體戰略、基本競爭戰略和國際化經營戰略列表說明各種戰略及其相應的企業文化。
表1企業典型戰略及其相應的企業文化特征
戰略類型
戰略含義及其特點
相應企業文化特征
發展型戰略
發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
企業文化屬于創造型文化。它使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任。
穩定型戰略
穩定型戰略是企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。它使企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少，而企業經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成資源的大量浪費，可使企業積聚更多的 “能量”，以便今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，不能適應外部環境的劇烈變化。
企業文化屬于穩定型文化。它使企業表現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和
缺乏進取心的特點。
緊縮型戰略
緊縮型戰略是企業偏離戰略起點而從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優點是可使企業更加有效整合資源，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。而缺點是這種戰略往往會削弱企業的技術研究和新產品開發能力，影響了企業的長期發展。
企業文化屬于被動型文化。它使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的'心理。
成本領先戰略
它是企業通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝對手的一種戰略。實施這種戰略的核心是要通過各種方式使企業成本降低，以更低的價格擊敗對手。
企業文化重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。
差異化戰略
它是企業向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業產品或服務產生忠誠，從而企業獲得更高的溢價和利潤。
企業的文化應是創造型文化，它鼓勵創新，發揮個性和勇于探索的。
重點集中戰略
它是企業把經營戰略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰略。它適于規模和實力有限的中小企業采用。實施這種戰略可使企業避開大范圍的競爭，增強相對競爭優勢。
企業文化應是強力型企業文，要求積極參與市場競爭，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。
國際化經營戰略
它是企業進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰略。企業經營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業獲得有利的國際市場、穩定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。
企業文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價值觀念和經營理念。
�。�2）企業文化與不同戰略協同管理的實現
從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業選擇不同戰略時，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協調或者矛盾，實現二者的協同。
�、佼斊髽I已經選擇了和過去不同的戰略后，應在戰略實施前開始對企業文化進行適當改變。企業選擇的戰略，應該和企業文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業選擇某一戰略后，企業文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業文化的適當改變還應在戰略實施前就進行。只有這樣，企業才能在戰略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現戰略目標。
例如，某個企業的文化本質上是一種創造型文化，而企業目前也選擇發展型戰略。但由于宏觀環境或行業環境發生了變化，使企業轉而選擇穩定型戰略。這時企業應該把文化轉變為穩定型文化，才能適應新戰略的實施。在新戰略實施前，企業應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發展型戰略做準備。也就是說，企業文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業在伴隨戰略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法�？傊�，企業文化在針對某以有別過去的戰略時，它都應該做適當的改變，實現和戰略的協同。
�、诋斊髽I在選擇某一戰略時，應充分考慮企業文化的因素。只有這樣，企業所選戰略才能和文化找到協同的位置。前面提到，企業文化應做適當的改變來和戰略實現協同。但企業文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業文化改變了，它也無法和戰略實現協同。所以這就要求企業在選擇戰略時，要考慮到現有企業文化與說選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現協同。例如，一個選擇差異化戰略的企業如果突然轉而選擇成本領先戰略，必然會使企業的管理者和員工無法突然從一種推崇創新的思維轉變為勤儉節約的行為方式。這時需要對戰略做一些調整，顧及已有的創新思維。
③選擇國際化經營戰略的企業，應通過跨文化管理來實現二者的協同。從事國際化經營的企業，文化與戰略的協同更為困難。這是因為企業所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現相同的戰略，其困難可想而知。要實現國際化經營戰略，就要求在不同的文化里發現共同的文化氛圍來支持戰略的實現，即實現二者的協同。那這就要求企業做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業應進行針對性訓練。根據不同文化環境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業建成既能體現母公司經營理念，又符合東道國文化傳統的企業文化。這種文化和戰略就能實現協同，最終實現戰略目標。
2．企業文化與戰略關系的協同管理
要實現企業文化與企業不同戰略的協同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關系協同管理的內容。這實質是分析企業戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業實施新戰略時，企業結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業發生的變化與企業目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協同管理。
（1）以企業使命為基礎進行協同管理
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生了很大變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰略，二者的協同容易取得。當然這種情況企業仍然有協同管理的必要，它應該重點做好以下工作：
�、倨髽I進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。企業戰略管理者必須意識到，企業的任務、戰略可以發生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業的基本使命，因而仍然與企業原有文化有著不可分割的聯系。
�、谝e極發揮現有人員的作用。因為這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在文化一致的條件下實施變革。
�、廴绻仨氁{整企業現有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業文化組成部分之一。
④企業戰略管理者要著重考慮與企業文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準備。
這種情況下協同管理的核心就是盡力保持現有的企業文化，因為它和新戰略是協同的。
�。�2）進一步加強協同作用
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。企業在采取穩定型戰略時往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時協同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業現有的企業文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優勢。其次，利用企業文化相對穩定性和連續性的性質，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題，充分發揮企業文化對戰略實施的促進作用。
�。�3）根據文化的要求進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但與企業原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業應根據文化的要求進行協同管理。首先，企業需要認真分析這些變化是否能給企業帶來成功。如果是，企業在不影響現有總體文化的前提下，根據經營業務的需要，對某種經營業務實行不同的文化管理，在局部上實現二者的協同。其次，企業對象企業結構這些與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現它們之間的協同。
�。�4）用重新制定戰略或改變企業文化的方式進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化很大，而且與企業原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰略或改變企業文化的方式才可能實現二者的協同。采取哪種方式實現協同要看企業的具體情況。如果企業采用其他的戰略也能促進企業的發展，那么企業應該重新制定戰略，尋求和企業文化的一致，從而有利于戰略目標的實現。采取這種方式還在于企業文化是企業長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現和新戰略的協同。
然而，如果企業由于外部環境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過改變企業文化的方式來實現協同了。在這種情況下，企業需要做好以下工作：
①企業高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業的變革勢在必行，沒有回頭路可走。
�、跒榱似瞥形幕绊懀髽I要積極創造促進新文化形成的環境。如企業可在企業外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業以更短的時間完成文化的重建。
③改變獎勵制度，使企業獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業文化的轉變
�、苁构芾砣藛T和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。
重建企業文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點。企業規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰略要求企業文化必須在短時期內發生重大改變，企業就可能采取激進的方法來實現文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業職工理解實施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業文化變革的完成，實現企業文化與新戰略的協同。
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論企業文化11
隨著現代企業制度的建立和完善，企業文化建設已越來越多地受到人們的關注和重視，它已成為推動企業發展的巨大力量，成為企業潛在的資源。營造積極健康的企業文化氛圍，離不開思想政治工作這個根本指導思想。
一、加強企業文化建設，必須明確思想政治工作的意義和重要性
企業文化在企業中不是孤立存在的，它滲透在企業運作的各個方面，對企業的發展起著舉足輕重的作用。企業價值觀是企業文化建設的核心，而企業一切問題的核心是人的問題，企業活力存在于職工群眾之中，其源泉是人的積極性，搞活企業的改革首先在于搞活人，因此，加強企業文化建設，就必須突出思想政治工作的針對性，充分發揮企業黨組織的政治核心作用，只有把企業思想政治工作同企業的改革、發展緊密結合才能有生命力。企業的任何政策、改革措施出臺前，思想政治工作都要先行，搞好宣傳引導，積極進行企業精神和光榮傳統的教育，引導職工正確認識市場經濟條件下人才競爭的必然性，積極適應市場競爭和企業發展對自身素質的要求，了解職工群眾的思想動向，把握職工群眾思想脈搏，找準癥結，于細微處下功夫、見功力，充分調動企業職工的積極性和創造性，使職工真正感受到：企業把我當主人，我為企業做貢獻。只有當職工真正感到自己是企業的主人時，才能把全部積極性、創造性發揮出來。
企業的人文環境、企業和職工的人文精神，是企業的靈魂，是企業凝聚力的核心內涵，也是企業能否健康、持久發展的動力。
市場經濟的建立，企業被推向市場，成為市場的主體，企業經營權不斷得到擴大，面對市場的企業，面對市場的激烈競爭，客觀上要求企業必須以自己的產品、服務、信譽、人員素質、發展戰略、精神面貌等展示給社會，取悅于用戶，確立自己在市場競爭中的優勢，首要任務就是要有一套適應市場的精神和意識的充分準備，只有把思想政治工作與企業文化融為一體，培養出獨具特色的企業精神，形成企業整體的價值觀，道德觀、行業標準，樹立良好的企業形象，才能通過文化建設活動這種有效載體把正確的價值觀灌輸給企業的每一名職工，使之深入人心，成為職工群眾共同的追求和精神支柱，以此統一職工的思想與行動，使企業的管理系統、環境系統和人際關系達到和諧協調。
二、企業文化建設離不開思想政治工作
企業文化作為一種新的企業管理理論，它研究的對象既然是人，就要強調以人為本，全面提高人的素質，這與我們黨長期堅持的思想政治工作的目的是一致的。企業文化是一種企業管理的新理論，其本質是一種經濟文化，即通過企業文化建設，加強企業內部管理，提高員工素質，創造企業最佳效益，促進企業發展。
企業文化之所以被稱作企業管理的新理論，其主要特征就在于企業文化強調以人為本，以提高人的素質來全面提高企業管理水平，企業文化建設是以人為中心的，這就決定了企業文化建設離不開思想政治工作，從企業文化的內容看，無論是企業價值觀的確立、企業精神的培養、職工職業道德的養成、優良傳統的發揚、還是典型人物的塑造，所有這些都離不開思想政治工作，可見，思想政治應是企業文化建設的題中應有之義。
三、建設企業文化必須加強思想政治工作
加強和改進有著辯證的關系，兩者相互依存、相互作用，要加強就必須改進，只有改進，才能真正加強。企業文化建設作為企業的一項系統工程，它的培植、塑造和強化，需要通過思想政治工作的.加強和改進來保證。在企業文化建設中，既要高度重視思想政治工作，又要在繼承優良傳統的基礎上改革創新，提高思想政治工作的質量，以適應現代企業制度的發展要求。第一，要不斷強化“生命線”意識，堅持思想政治工作的一貫性，長期性。人是生產力的第一要素，而人的思想始終處在變化中，總是處在“加工”狀態，一方面這種“加工”決非短期行為所能包攬，必須依賴于長期而細致的思想政治工作，要牢固樹立“思想政治工作是經濟工作和其他一切工作的生命線”思想。其次，對企業職工思想的“加工”，還要依賴良好的養料補給，因為科學社會主義理論是不能自發產生的，必須從外部進行灌輸，否則就會造成普遍的“營養不良”，損害思想“免疫系統”功能，這樣就勢必會導致企業文化建設失去方向，陷入迷津。再次，要遵循思想政治工作的自身規律，健全思想政治工作的網絡，增強思想政治工作的科學性。
加強思想政治工作的科學性，作為企業就必須結合企業的施工生產實際，追求思想政治工作效益最佳化，以盡可能少的人力、物力、財力投入，最大限度地取得思想政治工作的效果。把思想政治工作與生產經營同步結合、融合滲透進行一體化管理，運用系統論的觀點建立思想政治工作的管理體系和保證體系，通過借鑒管理科學和行為科學的特點，提出思想政治工作的新思路，運用型引路法，目標激勵法，感情感化等方式方法，積極倡導民主、平等的交流和對話，有效提高思想政治工作的針對性。企業的主人是全體職工，企業文化建設也是全體職工參與的系統工作。作為企業的管理者，應該做到，企業的事情應該讓職工知道，同職工商量，與職工一道協商、探討企業發展的方針、規劃，同時，在民主的對話過程中解開職工群眾的思想疙瘩，解決職工生活實際困難。第四，拓寬渠道，寓教于文，寓教于樂，增強思想政治工作的活潑多樣性。隨著市場經濟的進一步發展，人們的思想、性格、情緒、愛好都在發生著深刻的變化，面對出現的這種新變化，企業思想政治工作者只有摒棄過時的、教條的、呆板的教育方式，充分運用各種有效的宣傳載體，讓職工在觀看、閱讀中去思索，達到自我教育的目的。在企業文化建設中，不但要加強和改進思想政治工作，而且還必須掌握科學的方法，既要有理論的灌輸，又要有形象的感染，既要有政策的疏導，又要有榜樣的示范，既要有知識的啟迪，又要有物質的激勵，這樣才能拓寬思想政治工作的渠道，增強思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業文化建設的政治思想環境。
論企業文化12
1.引言
馬克思主義哲學主要包括：唯物論、辯證法、認識論及唯物史觀四個方面。其中，馬克思主義哲學的唯物論是關于實踐思想、發展思想的科學完整的概括、總結及論證。如果有效運用馬克思主義哲學，使其推動企業科學、有效的發展，對保證企業生存與發展、增強企業競爭力具有重要的意義[1]。
實踐表明：無論是國家還是社會的進步發展，都受文化的影響與制約。文化與政治、經濟日益密切，已成為一個國家核心競爭力與凝聚力的重要源泉。同樣，文化對一個企業的生存與發展也起著至關重要的作用，即企業文化。隨著社會的發展，企業之間的競爭也越來越表現為企業文化的競爭，企業文化已成為企業生存與發展的精神動力和企業核心競爭力的組成部分之一。優秀的企業文化是企業凝聚力和競爭力的重要源泉，是應對各種困難和挑戰、推動企業科學發展的強大動力[2]。
在我國，無論是國有企業還是私營企業，其企業文化都是以馬克思主義哲學為指導的，是當代中國特色社會主義思想、文化建設的重要部分。但是，具有中國特色社會主義的企業文化受到西方資本主義文化，特別是西方企業文化的影響及沖擊。因此，如何繼續使以馬克思主義哲學指導下的企業文化建設得到繼承和發揚，建設充滿中國特色社會主義精神的企業文化，并逐步適應全球企業發展的潮流，縮小我國企業與世界企業的文化差距，具有重要的意義，也是馬克思主義哲學賦予我們的重要使命。
基于此，本文對企業文化的理念文化及行為文化進行了分析，并以我廠企業文化為例，對企業文化進行了分析與討論，為實現企業利益的最大化提供一個新的思路，也為其他企業制定合理的企業文化奠定了基礎。
2.特變電工股份有限公司企業文化
基于馬克思主義哲學理論，我廠（特變電工股份有限公司）建立了具有中國特色社會主義的企業文化。主要包括企業理念文化及企業行為文化兩個方面。下面對其進行具體闡述。
2.1特變電工企業理念文化
圍繞馬克思主義哲學及中國特色社會主義理論體系，我廠企業理念文化主要包括：社會使命、經營宗旨世界觀、核心價值觀、溝通口號等。下面分別予以分析。
（1）特變電工的社會使命
依據馬克思主義哲學的基本理論，我廠確定了社會賦予的使命：特變電工始終專注于大型電力裝備“輸變電、新材料及新能源”三大領域的開創與共同發展，通過堅持不懈的努力為全球的能源事業和人類的進步做出貢獻。
�。�2）特變電工的經營宗旨
特變電工的經營宗旨主要包括：客戶稱心、員工安心、股東放心。這就需要我們在馬克思主義哲學理論的指導下，正確的端正心態，盡最大努力尊重客戶；從各個方面去深入研究，了解客戶心理，不斷提升服務，感動客戶并竭盡所能的滿足客戶。信任自己的員工，教育員工以德服人，分享成功，激勵員工價值共享，使員工具有凝聚力。
�。�3）特變電工的世界觀及核心價值觀
一方面，依據馬克思主義哲學原理，并對其進行深入理解，我廠的核心世界觀為捍衛誠信、擁抱變革、推崇健康、欣賞簡單和創造和諧。
另一方面，核心價值觀是企業最重要的信條，是企業的思維方式，可以有效指導員工的行為取向�；诖�，我廠的核心價值觀為：特別能吃苦、能戰斗、能奉獻、能學習。有效的規范了員工的行為，調節和有效控制員工的興趣和意志，為企業的生存和發展提供了思考方向與行動指南，是企業長期 的根本動力。
�。�4）特變電工的溝通口號
特變電工的溝通口號為：“特變電工，全球信賴”、“四海特變一家人”。“全球信賴”是多層次、全方位的信賴，包括了用戶的信賴，員工的信賴，投資者的信賴，供應商、銷售商等合作方的信賴，政府和社會各方的信賴；也包括了來自世界各地區客戶的信賴。讓特變電工數以萬計的員工為了共同的企業愿景而拼搏出力。大家親如一家，觀念相互融和，可以取長補短，互相借鑒，取得事業的成功。這正是馬克思主義哲學在企業文化的靈活運用。
2.2特變電工企業行為文化
特變電工企業行為文化主要包括：企業行為宣言、員工行為公約、員工行為準則及圍繞世界觀的行為舉措。
（1）企業行為宣言
特變電工是引領中國輸變電行業的脊梁，為國民經濟的平穩發展提供安全可靠的電力裝備和服務；重視與客戶的`溝通，以超越滿意的產品和超乎想象的服務贏得客戶的完全信任與持久支持；與所有的利益相關者互動共贏，共同走向成功。
�。�2）員工行為公約
特變電工要創造以“可靠”為核心精髓的品牌，就必須做可靠的人，做可靠的事。以馬克思哲學原理為指導，做到知之為知之，不知為不知，這意味著任何虛假、奉迎、言不由衷的話都將不受歡迎；任何欺騙、推諉、敷衍塞責的行為都將不被允許在我廠體系。
3.結論
本文從馬克思主義哲學的角度出發，運用馬克思主義哲學的理論體系，對企業文化進行了深入細致的討論。通過對我廠企業文化案例的研究與分析，從企業理論文化及行為文化兩個方面對馬克思主義哲學在企業文化方面進行了具體實踐，總結了我廠企業文化建設的規律和有益經驗，為實現企業利益的最大化提供一個新的思路。
參考文獻：
[1]孟祥坤，程穎.馬克思主義哲學在企業管理上的應用[J].統計與管理，20xx（2）：150-151.
[2]和建生.馬克思主義哲學在企業發展戰略的應用與實踐[J].現代企業文化，20xx（26）：98-99.
論企業文化13
[摘要]隨著現代企業文化的快速發展，其傳播涉及的范圍越來越廣，研究領域內部也越來越深入。本文依據現代企業文化的傳播構成要素，詳細論述了現代企業文化傳播的對內傳播模式和對外傳播模式，希望能夠對現代企業文化傳播的研究提出一些可行性建議。
[關鍵詞]現代企業文化傳播模式
現代企業文化是在經濟活動組織中形成的一種行為習慣、意識形態，是一個企業共同信仰的價值觀，包括信念、符號、儀式等方面，在不同的企業歷史時間有著不同的特征，既有時代的氣息，又有歷史的特色。一個優秀的企業必定擁有自己獨特的文化背景，這種文化可以從很多方面表現出來，或者進一步說優秀企業的文化無處不在�，F代企業文化是促使企業不斷進步的充分條件，能夠提高企業在市場競爭中的軟實力，為企業的長遠發展、制度的確立提供智力支持和道德基礎，密切員工與企業、工作之間的關系，達到三方的和諧統一。傳播是指個人或者團體利用符號系統向其他人或者團體傳遞信息的一個過程，傳播在歷史上要先于文化產生，傳播是文化最基本的屬性。現代企業文化傳播大多是應用領域內的傳播，是現代企業通過各種傳播途徑，向內部員工和外部社會宣傳自己的過程�，F代企業文化有一般文化的共性，也有自己獨特的傳播個性。
一、現代企業文化傳播構成
現代企業文化傳播構成要素包括：文化傳播的主體、客體——人;文化信息本身;傳播媒介;噪音;傳播環境;信息反饋;傳播效果等幾個方面。
首先，現代企業文化傳播活動中最基本的也是最基礎的要素是人，既包括信息的發送者也包括信息的接收者。發送者是企業中組織化的部分，接收者通常是企業中的個體成員，是一個具有某種普遍性質的群體。在現代企業文化傳播實踐活動中，企業員工既是文化的發起者、傳播者，又是文化信息傳播活動的被動接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“傳播是一個持續流，每個人都同時是被動反應者和主動者，主動者和被動反映者�！逼浯危F代企業文化傳播活動中的重要因素是企業文化信息本身，傳播的信息等于信息包含的意義加上承載這種意義的符號就形成了信息本身。其中的意義指的是人們對于自然事物或者是社會事物的認知狀況，是人類賦予對象事物的一些象征性東西。符號就是信息內容所借助的外在形式或者載體，是傳播信息和表達信息時必不可少的一個要素。現代企業要將文化信息編碼成為語言、圖像、文字等一系列符號，接受者要對這些符號進行翻譯和解讀，領會其中蘊含的精神和意義。其中信息時傳播活動中最主要的組成部分，它的關鍵性作用在于把精神意義從一個集體傳遞到另一個集體。另外，由于傳播主體和客體自身條件的千差萬別，所以符號表征出來的意義與傳播主體所要表達的本意往往會有一定的差異，這種情況在傳播活動中經常遇見。
第三，現代企業文化傳播離不開傳播媒介，媒介是文化信息的承載者和傳遞者，又稱傳播渠道或交流工具，是將傳播活動中的傳播主客體連接起來的紐帶和橋梁。社會系統、表達工具，以及先進技術為基礎的表現形式等都屬于傳播媒介。這些媒介都屬于社會的一個組成部分，受到政策、法律以及風俗習慣的制約和規范。
第四，現代企業文化傳播過程中存在著不和諧表現因素——噪音。噪音信息指的是在傳播過程中，影響或者阻礙正確的文化信息的傳播以及被接受的一些列事物的總稱。文化信息傳播過程中產生噪音可能是企業內部的原因也可能是外部原因，其中內部的噪音可能由于傳播者自身的要求、智力、潛能等因素，外部的噪音可以歸結為文化信息的傳播情景差異。
第五，現代企業文化傳播因素還包括傳播情景。情景指的是對現代企業文化傳播行為產生直接或間接影響的外部因素綜合，主要是具體的文化傳播活動進行時的場景：傳播時間、傳播地點、接受對象構成、以及其他外在條件。廣義上的傳播情景還有傳播主體和客體所處的社會群體、組織機構狀況、語言文化習慣、信仰風俗宗教等比較廣闊的范圍。
第六，現代企業文化傳播過程中必不可少的一部分是信息反饋。信息反饋指的是接受者對接收到的文化信息作出的反應或者回應，是伴隨著對文化信息符號的解讀進行的第二次文化信息符號化行為，是接受客體對文化傳播活動的反作用。在傳播活動中，信息接收者的反映就是對文化傳播的及時反饋，積極的信息反饋可以促進傳播行為的發生、發展，消極的反饋則是抑制或者阻礙文化傳播行為的進行，也可以起到矯正文化信息的作用。因此，信息反饋可以用來指導企業自身行為表現，例如制度規范的調整、人員的合理配置等。
最后，現代企業文化傳播活動的開展必然產生一定的傳播效果，就是傳播活動起到了什么樣的作用。傳播效果按照影響的程度可以分為認知層面、態度層面和行為層面，是一個完整的傳播效果形成所經歷的不同階段。傳播活動本身總是有著某種影響力存在的，由于傳播因素的不確定性和傳播主客體的巨大差異性，這種影響總是隨著傳播活動的進行而不斷變化，這種影響的變化可能是意識的變化、行為的變化或者是認知的變化。
二、現代企業文化傳播的模式
在現代企業文化傳播過程中，根據接收對象的不同，可以將其分為對內傳播、對外傳播兩種傳播模式。
1.現代企業文化的對內傳播
現代企業文化的對內傳播是企業本身把自己秉承的優秀精神價值向內部員工進行傳播，促使員工對自身所在企業的文化產生認同，從而適應企業生活環境、明確企業的發展目標、統一企業的價值評價，并形成一套規范的行為模式，在長期的企業生活中內化成為員工自身的行為習慣和文化態度。真正成為企業內部的一員，符合企業的長遠愿景規定以及價值體系標準�，F代企業文化傳播要想打造優秀的文化氛圍，必須再企業內部進行有意識的文化傳播，這種傳播的主要內容指的是企業中已經成熟的優秀行為模式，包含三個層面：企業文化的物質層面、行為層面和制度層面。這三個行為層是現代企業的精神文化符號表現層。而接受者隱性的心理模式即是員工的文化內化，是文化傳播的關鍵所在，顯在的文化行為模式傳播是基礎傳播，只有內化程度的高度進行才是現代企業文化傳播的真正目的所在。現代企業文化的對外傳播是指企業借助社會主流媒介、專業報刊、網絡廣告等來宣傳自身的.文化特色，樹立良好的品牌形象。任何企業都致力于在現代市場經濟的競爭中求得良好的發展，在社會中形成完美的產品形象和企業形象，贏得廣大消費者的高度認可與好評，從而取得長遠的發展空間。
現代企業文化對內傳播中，領導者以及企業的全體員工都可以是或者說應該是企業文化的傳播者和接受者。作為企業的一員，基于感情的需要的自身環境的安全考慮，他們都樂于廣泛地接收企業文化信息，也傾向于接收并傳遞和自身環境息息相關的一系列信息，這些就是企業要傳播的重點文化信息，把企業經營理念、企業價值評價、企業意識形態都融入這些符號表征中，傳遞給企業內部的員工。這種文化內部傳播最好借助于企業內刊，企業內刊大多以展示企業面貌和員工精神狀態為主，表揚模范工作人物，批評不良工作行為;向員工提供豐富的管理知識和工作經驗技術;提倡企業理念、企業文化傳播和生活報道。
現代企業文化對內傳播過程中，員工對于企業文化傳播的內化是指員工自身構建一種穩定的隱性心理模式，最后形成員工的自身人格。員工對于企業文化的內化大致分為三個階段：一是對待不同的環境有著充足的行為反映和心理反映，并把這些反映形成自身的習慣;二是對待新環境，積極主動的進行觀察學習，并把這種能力內化為自身的習慣;三是對待新環境，沒有進行積極主動的學習條件的情況下，利用自己已有的經驗進行積極應對，并把這種反應上升為習慣。企業員工的內化行為產生可以分為進行中的反應和既成反應，那些在新情景以及不熟悉的環境中發生的行為是“進行中的反應”，這些行為具有強烈的動蕩性和不確定性，沒有形成穩定的模式性和組織性。而企業精神文化價值的確定是由熟悉的情景中產生的既成反應，這些行為具有穩定的模式性和組織性。
2.現代企業文化的對外傳播
現代企業文化對外傳播主要以樹立企業良好形象為目標，包括產品形象、銷售服務形象和公共關系形象等。在對外傳播過程中所有的不論借助媒體與否，用語言的、非語言的符號向企業以外的大眾傳播企業文化的主體，包括領導者和普通員工都是企業形象的代言人，都肩負著傳播企業文化的使命，“員工是現代企業文化傳播的第一媒介”。從傳播媒介來看，大眾媒介是現代企業文化對外傳播的主要形式，從傳播的歷時角度來看，現代企業文化傳播的目標是樹立現代企業形象、提高企業知名度，得到廣大消費者的支持與認可，從而實現企業發展的長遠目標。從共時的角度來來，現代企業文化的對外傳播，是同競爭對手進行實力比拼的一個重要手段，企業的文化傳播可以提高自身的影響力和企業內在地位，獲得更多的市場發展機會。
三、結語
現代企業的發展越來越注重精神文化的巨大作用，一個企業擁有良好的文化氛圍可以全面提升其在社會競爭中的價值地位，獲得廣泛的社會認可，能夠給企業的長遠發展創造良好的發展機遇，并且能夠提高自身的綜合實力，為現代企業的未來發展打下良好的文化基礎。
論企業文化14
李四新 現代員工培訓是企業的一種投資，是讓員工通過持續的學習，提高其知識、技能水平，影響其態度，最大限度地使員工的技能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。
一、當前企業文化培訓存在問題
（1）培訓工作的實效性不夠理想
首先，很多企業人力資源部注重培訓計劃布置的周密性，但是實際行動起來卻缺乏后期足夠的關注，一線管理者認為培訓是人力資源部門的事情，對培訓結果如何卻不太關心，最終培訓只是流于形式。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。
其次，企業的培訓沒有風險意識，對人才的流動和人才的流失沒有高度重視，培訓工作忽視了培訓遷移的情況，導致了培訓了優秀的員工，但是卻離開本公司，形成“馬太現象”。最后，培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合，出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓工作中往往培訓課講得很好，可不知怎么用；理論性很強，實踐的指導性很差；聽的時候體會很深刻，用的時候不知從何入手。
（2）只培訓少數成員
有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選，有發展潛力的人員，有的領導認為單位的現時工作最主要，還有的單位忽視了管理人員的培訓，只培訓一般的員工，員工培訓作為企業人力資源開發中的一環，是一個系統工程，任何群體的缺失都可能形成“木
桶效應”，因此員工培訓工作中存在培訓人員的差異，這樣的培訓沒有任何效果。
（3）培訓方式單一
目前在公司采用最多的方式就是課堂學習，這樣的培訓，形式枯躁，沒有吸引力，強調觀念的灌輸，缺少與生產經營相結合，結果是流于形式，收效不大。
二、現代企業文化培訓的發展方向
1．企業培訓呈現高科技趨勢
如今科學技術飛速發展，在科學技術就是生命力的時代，多媒體技術被廣泛地運用于企業培訓工作，如企業E- learning系統、KM系統等通過運用多媒體技術進行人機對話、自我輔導培訓、利用終端技術互聯網進行規模巨大的遠距離培訓等等，這種技術創新，能使員工獲得新知識和新技術的速度大大加快，使企業可以迅速適應市場的快速變化。
2．企業培訓的深層次發展
現代企業的許多要素，如管理、經營、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，培訓工作要向各個領域滲透，還要加強對職工的形勢任務教育，崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高，增強職工參加培訓的自覺性和主動性，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習進取和創新來提高效率，堅定職工搞好培訓的信念，提高自學能力，做好長期學習的準備，形成高科技、深層次、社會化、高質量，形成“學習型企業”除了員工知識和技能的培訓，可通過一定的形式，向培訓企業文化、團 隊
精神、勞資關系等方向發展，使企業行為進入更深層次的領域。
3．培訓的計劃性和系統性—戰略性
培訓工作既要講究計劃性，要提高各級管理者領導的科學管理水平全面提高企業管理科學化程度，做出月、季、年培訓工作計劃；還要講究系統性，就要有一個科學和規范的組織程序和操作程序，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，
4．培訓的針對性和實用性
進行有針對性地培訓，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，認清員工培訓的特點，從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術，使培訓更加貼近業務一線。要堅持培訓工作的實用性，就要打破條條框框的束縛，不拘泥于形式，可以通過崗位練兵，調動員工積極學習技術的熱情，激勵高素質員工。還要使培訓的整體部署與企業發展戰略緊密結合，重點培養員工的.某一項緊缺技能，使其迅速掌握，盡快應用到實踐中去。建立和完善培訓的管理、考核和激勵制度，加強適應性培訓的組織與協調、檢查與考核，確保培訓不走形式， 取得實效。
三、企業文化傳播新模式
企業文化傳播方式大致分為對內和對外兩種傳播，一般對內傳播包括企業內訓、內刊、企業內部員工標桿等，對外傳播包括外部品牌宣傳、企業形象宣傳等，兩者傳播方式有很大區別，不過其內在核心價值觀的統一是兩者緊密聯系的核心。
1.企業文化對內傳播
第一種形式是公開課，是在最短的時間內傳播最大信息的文化培訓方式。公開課可以請社會知名專家講授，也可以是內部資深培訓師傳受，公開課的形式優點是時間短，收效快，不足是受眾參與程度低，理論性強，實踐性差一些。
第二種形式是即時培訓.抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《天下萬合》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能
特點一：試行時間久，效果良好特點二：即時即刻，發現問題，解決問題特點三：抓住實例，現場剖析，印象深刻特點四：統一人員動作、觀念、技能，提高效率特點五：培訓結果公開發表，形成共識現場授課。這樣的文化培訓最能與生產一線結合，與員工零距離接觸，文化不再是紙上談兵，最大限度讓員工參與企業文化，不足是系統性較差，現場不定性因素太多，不易管控。
第三種形式是樹立內部標桿。所謂內部標桿，就是在組織內部樹立學習榜樣，包括榜樣經理、榜樣區域、榜樣銷售代表、榜樣專賣店等等�！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”。企業如果善于樹立榜樣讓大家學習，其學習效果可能是其他培訓方式無法比擬的。
第四種形式是視頻學習。包括兩種具體方式：一是買來視頻課程，讓員工集體觀看，二是購買培訓公司的網絡視頻課程，讓員工隨時上網學習。這一方式目前正在為許多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的條件下通過視頻學習往往效果并不好。要解決視頻學習的效果問題，需要“創造性學習”。所謂“創造性學習”是指，要采取兩種輔助性學習手段：一是，在要求營銷和銷售人員自行上網收看視頻課程時，營銷培訓經理要為每一個要求學習的課程列出相對的試題，以便對營銷和銷售人員的學習情況進行評估，并與績效考核指標掛鉤，否則營銷和銷售人員可能并不認真收看視頻。二是，營銷培訓經理在組織營銷和銷售人員集中進行視頻課程學習時，自己要事前“消化”視頻課程，并將視頻課程中老師所講述的內容與本公司的實際營銷和銷售工作結合列出若干問題，在學習的過程中，每收視一部分的內容后，詢問大家“記住了哪些概念、觀點和方法”，同時拋出一個或多個與現實工作聯系緊密的問題，讓大家充分展開討論。
第五種形式是讀書活動。這是一種成本極小，但效果正面的培訓方式。一方面它可以使員工從讀書中學習到知識和技能，另一方面可以培養員工自我學習的能力。采取這一學習方式的一般組織方法是：管理者精心選擇一部分實用性強的圖書，每一個時間段(比如一個月發給員工一本，要求其在業余時間閱讀，并在規定的學習周期結束時將員工集中起來，讓每一位人員分享自己記住了什么概念、觀點和方法，以及與公司和自己的現實工作的聯系。為了有效地激勵廣大員工真正地看書學習和積極分享心得，可以采取一些小而有意義的獎勵。
論企業文化15
隨著**國際化大都市建設步伐的加快，作為**能源支柱的大型國有企業，**電力公司對電網建設的投入不斷增加，同時也充分意識到服務的重要作用，**年5月**電力客戶服務中心作為國家電網公司、**電力公司的服務窗口應運而生。通過全國統一的電力服務熱線95598，24小時不間斷地向**480萬電力客戶提供服務，包括：營銷業務受理、信息咨詢、信息查詢、故障報修、舉報投訴與建議、信息發布、催繳電費、市場調查等，并參與**電力公司內部優質服務情況的監督和考核。至今客戶服務中心已經成立了5年。5年的時間對于**電力公司的歷史來講是短暫的，但就是在這短短的5年，客戶服務中心歷經了3次系統升級和一次遷址新建的變化，是發展的5年，也是獲得豐碩成果的5年，更重要的是客戶服務中心獨特的服務文化已經形成了巨大的凝聚力，并在社會上產生了很好的“電力品牌”效應。
一、客戶服務中心企業文化的基本內容
**年5月客戶服務中心成立5周年。在中心主任的主持下，提煉出了客戶服務中心企業文化的基本內容，即：
核心價值觀：服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展。
發展目標：將客戶服務中心建設成為一個具有**特色、現代化、專業化、多元化的客戶服務信息中心、互動中心、支持中心。
企業文化內涵：
無私奉獻的團隊精神、攻堅克難的拼搏精神、服務創新的探索精神、真誠關愛的人文精神；
形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識、嚴細管理的自律意識、自強素質的學習意識。
二、客戶服務中心企業文化形成的因素
1、社會需求因素：“**”時期是**加快發展的關鍵時期，**市提出未來五年地區生產總值年均增長9%，到20xx年實現人均地區生產總值比**年翻一番的經濟發展目標，這就要求**電網必須是一張超穩定的電網，能夠為城市發展提供高可靠性的電力供應和電力配套服務，同時公眾對電力的依賴程度逐步加深，電力需求趨于多樣化、個性化，對電能質量和優質服務水平提出了更高的要求。要想成為客戶服務中心的一員，在參加崗位培訓的第一天就會被告之，自己代表**電力公司，站在面向社會、面向百姓的服務窗口崗位上，承擔著為全市480萬用電客戶提供優質服務的社會責任和展示**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識”是站在這個崗位上的品質和資格要求。
2、技術發展因素：5年中經過三次大規模的系統升級改造，客戶服務中心從擁有一條服務熱線的簡單的呼叫中心，成為了一個融合網絡、語音、數據庫、視頻和安全技術的綜合信息平臺�，F代信息技術的綜合應用，使95598電話與95598網站、短信平臺、傳真平臺、語音留言平臺等緊密關聯，信息共享。95598人工座席不僅可以受理電話，同時可以受理網站咨詢、市政管理平臺信息、客戶留言、客戶短信、傳真需求等，這是客戶服務中心全體職工通過五年來夜以繼日的研發與技術改造,服務內容方式的不斷求索的最終成果，同時也是在永不言棄的奮斗中形成的“攻堅克難的拼搏精神和服務創新的探索精神”。
3、企業發展因素：**電力公司作為國有特大型企業，承擔著落實**能源發展戰略，促進**經濟社會可持續發展的經濟責任，基于**特點，**電力公司提出了“建設國內一流、國際水準的責任效益型現代電力企業”的發展目標，同時公司開始著力培育與定位相適應的核心競爭力，即：超穩定堅強電網、可信賴服務品牌、高素質人才隊伍。對于承擔著公司內質外形建設重任、一口對外的窗口，客戶服務中心致力于發展方向、管理水平、人員素質與公司的發展相適應，并在長期的實踐中形成了強烈的危機意識和與企業共發展的無私奉獻的團隊精神。
4、企業管理因素：客戶服務中心核心業務是95598熱線服務。95598熱線服務崗位看似簡單，但是它需要豐富的電力專業知識作支撐，同時必須具有很好的溝通協調能力、快速的應變能力和超強的`心理承受能力。但是由于企業的管理實際，這個崗位人員流動性大，臨時性和外聘服務人員多，但正是他們卻承擔著整個企業的服務風險，正是認識到這個不利的因素，多年來客戶服務中心不斷完善工作流程和崗位服務標準，不斷模糊職工的身份界定（全民與外聘），同考核同獎懲，形成了“嚴細管理的自律意識和真誠關愛的人文精神”。
5、職工自我成長需求因素：“適者生存”是市場經濟條件下不變的法則。為了保證客戶服務中心服務品質不斷提升，客戶服務中心形成了一整套獎懲細則，有為職工搭建成長階梯的“五星級職工”晉級辦法和相應的薪酬考核體系，也有每年平均5%嚴格考核下的末位淘汰，在這樣不斷的激勵和嚴格的考核中，在廣大職工中形成了“比學趕幫超”的學習氛圍和“自強素質的學習意識”。
三、客戶服務中心將企業文化落地扎根的實踐
大道無形，企業文化好像是人看不見、摸不著的東西，不少人都感到它“虛”，會說“企業文化的理念在天上飄，員工的行為在地上爬”。企業的核心價值觀與戰略目標難以創造價值，往往出現企業文化的“虛脫癥”，這需要通過文化建設與傳播，通過人力資源管理機制與制度創新，驅動企業理念的落地與價值創造，實現企業文化對中心發展的有效內在驅動�？蛻舴⻊罩行陌l展建設的五年也是文化從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面、從規范職工的日常行為到形成職工習慣的過程。
1、提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，是企業文化落地的基礎。
客戶服務中心是**電力公司對外形象展示的窗口，經常接待領導及同行業的參觀檢查，在企業介紹的環節，總是在服務大廳中播放客戶服務中心的介紹片，這時你往往會發現我們的職工會坐得更筆直、笑的更甜蜜、話語更親切，在一定程度上這就是展示的力量。因為他們知道介紹片中的主人是他們，這也是文化傳播的力量。文化需要文字，需要形式，需要傳播，而最終的目的都是要提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，把企業文化落地扎根，變成自覺的行為。
文字——提煉企業文化：企業文化往往是在企業成長的過程中形成并不斷演變的價值觀、工作標準、行為準則、對績效考核的認知等，并是用來教育新員工的一套價值體系。在最初階段往往都是通過企業管理者的思想語言和老職工的言傳身教來影響并促進其發展。但是隨著企業的發展就需要通過文字將企業特有文化特性提煉出來，更加理性科學的加以傳播，服務于企業的發展、管理并創造價值�？蛻舴⻊罩行牡钠髽I文化就是通過5年的發展和積累才最終形成文字的。
形式——反映企業文化：企業文化需要通過外在的表現形式來反映一個公司的價值取向和服務準則。客戶服務中心通過規范客戶服務中心對外服務的標準語術、通過戶外的形象廣告、通過企業VI標識、通過整齊劃一、亮麗規范的工裝、通過每天的交接班儀式來展示客戶服務中心“優質、方便、規范、真誠”的服務形象。
傳播——傳承企業文化：通過各種途徑傳播使職工知道企業文化是什么，怎么做才符合企業文化，使員工時時刻刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染達到漸入員工心中。
2、將客戶服務中心的管理要求轉化為機制，是企業文化落地的核心。
將企業文化落地，必須有一套相應的人力資源管理機制做保障，同時也趨動了人力資源機制的變革與創新�，F代意義的人力資源管理就是要通過科學的技術、手段，創造一種具有同化力和進取精神的企業文化，形成一種能上能下、效率優先、不斷創新的管理機制，同時為員工提供充分體現價值、施展能力、開發潛能的工作生活環境，最終實現為客戶提供服務，為社會創造價值的目標。
基于文化要求的招聘政策——沒有最優秀的員工，但有最合適的員工。對于工作在客戶服務崗位上，最直接代表企業形象和管理素質的員工，招聘的首要條件就是要認同**電力公司的價值觀，有為客戶服務的愛心和熱情，第二點才是相應的知識和能力。因為愛心和奉獻的精神是很難培訓出來的，但知識是可能通過培訓來達到崗位所要求的標準。況且客戶服務中心招聘的職工全部出自電力�？茖W校，電力基礎專業知識都相差不多。
基于文化要求的培訓內容——客戶服務中心充分利用上崗前培訓這一個階段，對新員工講述客戶服務中心的發展史、核心服務理念、應該遵守的規章和行為準則等，同時通過“師傅帶徒弟”的方式，通過優秀員工的廣告感染教育新員工，不斷深化，使新員工從進入客戶服務中心的第一天，就對基本行為準則有心理認同，并為今后逐步趨于和諧一致打下基礎。
基于文化要求的考核體系——企業文化對績效管理有一種情景規定的作用，決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感，同時產生深刻的激勵作用，趨動員工的目標與企業的目標相一致。客戶服務中心績效考核內容分類清晰，相應的薪酬管理規范，并建立起五星級薪酬管理體系。績效考核結束后，客戶服務中心還抽取一線員工的錄音進行點評，通過有效的考核溝通，讓員工知道中心要求的標準和水平，以利今后改進工作。
基于文化要求的競爭機制——每年5%的淘汰率給客戶服務中心帶來了一種獨特的競爭氛圍。通過每周固定的培訓給所有職工平等的機會，競爭形成了特有的學習氣氛，客戶服務中心98%以上的職工進行了各種在職培訓和進修，所有職工通過了技能鑒定，許多一線職工還具備了初級技術職稱的申報條件。同時客戶服務中心積極為他們搭建成長的平臺，從優秀的職工中競聘產生副值班長，并逐步參與到管理工作實踐中。
將企業文化落地，必須有一套相應的制度標準來規范言行，同時也驅動了職工思維方式和行為方式的變革。企業的制度是文化的組成部分，也具有文化的相應功能，它從規范行為模式的角度把企業文化的成果鞏固下來，制度規范將企業要求的價值觀念和價值原則具體化，提供具體的標準，引導員工自覺遵守由企業價值觀念所引伸出來的行為規范上來。
建立客戶服務中心的崗位工作標準——通過對客戶服務中心三十一個崗位的工作標準進行描述，來規范各崗位的工作內容和工作方法。
建立客戶服務中心內部控制體系——建立了涵蓋客戶服務中心全部業務的內控制度體系，由財務管理、95598系統服務、工程管理、需求側管理、行政管理、黨群管理六個模塊、75項業務流程和96項管理制度構成。
建立客戶服務專業最佳實踐庫創建標桿文化——通過客戶服務標準語術、客戶關系管理、客戶信用管理的研究與實踐，構建起規范、創新、發展的最佳服務實踐庫，力爭在同行業、同專業中起到積極的示范作用。
3、使職工將發展要求、管理制度轉化成日常行為，是企業文化落地的關鍵。
中心的領導集體身體力行，信守價值理念。如果領導只是通過口頭、文字、會議等形式傳播價值理念，是不可能被員工接受。而通過領導的管理藝術、日常作為、工作作風，對下屬卻能起著極強的示范作用�？蛻舴⻊罩行闹魅卫铐樒秸峭ㄟ^自己的行為很好的詮釋了客戶服務中心企業文化的精髓，贏到了職工對企業文化的認可，并自覺自愿地融入到企業的要求之中。
通過各種會議對企業文化的內容進行宣貫，通過各種主題教育來生動體現倡導的企業文化原則�？蛻舴⻊罩行挠枚陼r間持續開展的“守護光明”系列教育活動，就是通過教育、考核、服務創新、品牌創建四個層次的活動加強職工對企業文化要求的固化認識，效果非常明顯。
通過客戶服務中心的宣傳畫冊、宣傳展板、簡報、視頻片等在中心內部形成企業文化傳播的網絡，時時刻刻、多角度、多層面的宣傳企業文化，從知道、理解、認同，到最終實現習慣的轉換。
讓員工參與企業文化的建設，結合員工的實際工作，點評員工的實際工作，明確企業為什么要樹立這樣的價值觀和服務理念，并逐步扎根于心中。通過評選服務明星和班組、講述真情服務小故事、頒發受委屈獎等來讓職工感受到企業倡導的價值觀，感受到努力所受到的榮譽感和自豪感�？蛻舴⻊罩行恼峭ㄟ^普通職工講述自己的點滴成功來起到典型示范和傳承作用。同時這些服務明星的事跡和真情服務小故事也是客戶服務中心新員工培訓教材的一部分。
4、將員工的優質服務行為轉化為服務的品牌效應，是企業文化落地的價值所在。
企業的品牌形象是企業經濟實力和企業文化內涵的綜合體現，企業如果形成了一種與市場經濟相適應的企業精神、發展戰略、經營理念，即企業品牌，不僅能產生強大的團體向心力和凝聚力，還能增強企業的品牌效應，促進企業目標的實現。
客戶要求的服務不再僅是微笑，更重要的是品質，是一口對外解決問題的誠信形象和服務能力�？蛻舴⻊罩行淖鳛橐痪�服務的窗口，更應該彰顯**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象。通過幾年的實踐，“客戶服務中心—95598”已經成為**電力的品牌代言人，并在**市熱線專業評比中獲得了總分第一名。
四、企業文化扎根落地的幾點啟示
1、領導是企業文化的締造者和發展的原動力，通過確立和維護工作標準，率先垂范，提升領導力，才能實現以價值觀為基礎的文化引領。
2、各處室負責人和專業管理人員通過提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則，將核心價值觀融入到制度建設和流程建設之中，通過與職工的溝通達到共識，才能實現團隊文化氛圍的建設和維護。
3、一線職工是企業文化建設的核心力量，是企業文化的實踐者，通過提高對企業文化的認知能力、執行能力，才能將制度轉化成行為習慣，成為品牌建設的源泉與真正力量。
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