論企業文化
論企業文化1
莊子云：“以天下為之籠，則雀無所逃�！边@句話表面上論述的是捕雀之術，實則闡述的是延攬人才之道。那么何為“天下”，筆者根據多年的企業文化工作的經驗，結合實際情況，認為這里所說的“天下”應該理解為“道”，在企業里講的就是企業文化。這句話不僅涵概了企業文化作用，同時也涉及到人才方面的問題。
那么何謂之“道”，道又是叢何而來呢？老子在《道德經》起篇對于“道”做出這樣經典的闡述：“道可道，非常道；名可名，非常名�！狈g過來就是：“道”是可以用言語來表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以說明的，它并非普通的“名”。第一個“道”是名詞，指的是宇宙的本原和實質，引申為原理、原則、真理、規律等，在企業文化中可以理解為企業文化理念、道德觀、愿景等。第二個“道”是動詞。指解說、表述的意思，猶言“說得出”，也就是企業文化是很難說清楚的。第一個“名”是名詞，指“道”的形態。第二個“名”是動詞，說明的意思。其實這里所說的“道”，就是企業生存之道、發展之道，我們所進行企業文化工作包含其中這些道理。
那么“道”在企業中應該如何理解？企業是否存在著“道”。企業從誕生那一天起，就象孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發展過程中形成了道德意識、思想形態、理想愿景等方面，這就好象一個企業在發展過程中形成了“道”，也是一個企業積累和塑造了自身的企業文化。企業文化的外在表現十分廣泛，基本上涵蓋了企業的企業精神、經營戰略、經營宗旨、經營思想、質量意識、質量方針、人才觀念、人際關系、道德教育、文化環境等各個方面，其中最主要是講求經營之道、培養企業精神和塑造企業形象。所以說企業文化是一個企業最寶貴財產，雖然它是無形的，就象空氣一樣，你無法用眼睛看到，用照相機拍攝到，但是你可以用心靈去感受企業文化。
企業文化到底對企業起到什么作用，是可有可無的，還是企業生存發展的根本呢？面對二十一世紀，中國企業要想參與到國際市場競爭中去，最終決定我們企業成敗的關鍵，不是企業資產的多少，企業規模多大，而是在于企業能否擁有適應信息時代競爭的高素質人才和獨具特色的企業文化。企業如果沒有獨具特色的企業文化、沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，那么再高明的企業經營戰略也無法成功。這就是說如果在一個企業人心向背，無法實現競爭合力，那么任何宏偉的目標都是無法實現的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壯觀，并不因為她顯露在外的崢嶸，而是隱藏在海面下我們所看不見的萬倍于她的部分散發的無形魅力。同樣，企業文化就象冰山一樣，從表面上來看，不會給企業直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發展來看，企業文化可以給企業帶來無形的效益遠遠大于經濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結明治維新時期為什么能夠得到迅速的發展經驗時，曾經公布一本白皮書，其中有一段話發人深�。骸叭毡窘洕l展的三要素：第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%�！边@足以說明資本不是關鍵因素，文化才是最主要的。一個企業要在21世紀的競爭中立于不敗之地，也必須要有深厚的企業文化做底蘊——文化力制勝。
那么一個企業應該怎樣才能永久地留住人才呢？是用利誘或者強制手段控制人才，還是以文化吸引延攬人才呢？在這里我做一個比喻，留住人才就象抓住鳥兒一樣，是把鳥兒關進籠子里面，還是給建造一個巢穴，然后把鳥兒自由地放飛在天空里翱翔，這兩種不同的方式就是籠子與巢穴的區別。
怎樣才能留住人才呢？如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。有的企業的待遇非常優厚的，可是企業急需的人才卻頻頻跳巢，而有的企業條件相對比較一般化，卻可以不斷地吸引到優秀的人才加盟，這是什么原因在驅動他們做出這樣的決定呢？美國著名心理學家馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實現的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饑餓時候想吃飯，天寒時候想穿衣，飽暖之后思淫欲的生理需求，是人類最基本，也是最強烈的欲望。在滿足生理需求之后，人類會轉向心理需求，首先要追求安全感。在所有人類心理需求的最高境界，馬斯洛稱之為自我實現，實現在人世一遭最大的價值。這種要求，來自于價值觀的肯定，儒家所謂“士不可以不弘毅，任重而道遠”，就是這個道理。一個讀書人，要有“天下興亡，匹夫有責”的價值觀，即使責任再重大，道路再遙遠，也必須有所堅持�，F代人雖然天下太平，安居樂業，不再有古代儒家任重道遠的使命感，追求人生最大意義，創造人生最大價值的馬斯洛最高需求，依然存在。因此我們可以認識到這樣的道理，企業要想留住急需的人才就是要滿足他們實現自我，實現在人世的最大價值的報復。所以說要想留住這些鳥兒，你就要建筑一個巢穴，使他們有一種家的感覺，能在這里充分施展個人才華，以實現個人的最大價值，從而能夠認同這個“家”的`理念，這個家就是企業文化——是人才思想的歸結地。
那么企業是要編織籠子，還是要筑造一個巢穴呢？這里我覺得編織籠子是暫時留人直接辦法，在短期內有效；而作為應一個企業文化的道中高手，應該努力建造一個巢穴，使人才在這里有了家的感覺和認同感，那么天下英雄則盡入胯下唯以驅馳。是編織籠子還是建造巢穴，這是由一個企業家的境界和理想報復所決定的。但是這里我慎重地強調，企業不應該為了囚禁人才而專門編織籠子，最終的理想應該是用企業文化去建造一個巢穴，打造共同的精神家園，給人才以自由翱翔的空間。
那么企業如何打造自己的企業文化呢？企業文化的雛形是以有形的制度和規章編制一個籠子，使企業所有的人思想上都有企業的印記。但是企業文化建設如果只是一味的想去編織這樣的籠子，哪怕用黃金和鉆石等罕見的材料，把籠子編織再精巧再舒適再高貴，恐怕這樣小的籠子，只能籠絡住幾只油嘴滑舌的鸚鵡和八哥。只會阿諛奉承的寵物不是我們企業所想要的，企業需要的是雄鷹，有著偉大的志向和報復，而且必須是真才實干的人才，而真正的雄鷹是不會棲息在這樣狹小的籠中，以求得一點可憐賞賜。
在這里我想到一位建造巢穴的高手，他將松下的巢穴建得有形而無形，有形的是松下成就了今天的偉業，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下，這位高手就是松下幸之助。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到１萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5——10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們�！庇纱丝磥磉@位企業經營的高手已經深味籠子文化和巢穴文化的差別了，不再費力的去編織籠子，而是去打造巢穴，去開拓一片“松下”精神的天空。當您仔細地解讀松下幸之助的話語時候，您是否已經深味企業文化的奧妙了。
對于我們的企業經營者來說，就應該胸懷廣闊，更應該在把眼光再放開一些、放寬一點，如果放眼遼寧，我們可以網絡一省英才，放眼中國，我們可以網絡一國俊杰，放眼世界，我們則可以網絡全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我們以企業文化的魅力，得到更多人的理解和認同，那么我們必將吸引更多的有識之士團結在周圍，為企業鑄造明天的輝煌。
因此，我們搞企業文化建設，最終的目的不是打造一個多大的籠子，而是要打造方向巢穴，開拓一片更廣闊更深遠的“方向”天空，給人才以自由翱翔的空間，充分發掘他們的無限潛力，從而實現企業與個人的“雙贏”。
論企業文化2
[摘要]隨著現代企業文化的快速發展，其傳播涉及的范圍越來越廣，研究領域內部也越來越深入。本文依據現代企業文化的傳播構成要素，詳細論述了現代企業文化傳播的對內傳播模式和對外傳播模式，希望能夠對現代企業文化傳播的研究提出一些可行性建議。
[關鍵詞]現代企業文化傳播模式
現代企業文化是在經濟活動組織中形成的一種行為習慣、意識形態，是一個企業共同信仰的價值觀，包括信念、符號、儀式等方面，在不同的企業歷史時間有著不同的特征，既有時代的氣息，又有歷史的特色。一個優秀的企業必定擁有自己獨特的文化背景，這種文化可以從很多方面表現出來，或者進一步說優秀企業的文化無處不在�，F代企業文化是促使企業不斷進步的充分條件，能夠提高企業在市場競爭中的軟實力，為企業的長遠發展、制度的確立提供智力支持和道德基礎，密切員工與企業、工作之間的關系，達到三方的和諧統一。傳播是指個人或者團體利用符號系統向其他人或者團體傳遞信息的一個過程，傳播在歷史上要先于文化產生，傳播是文化最基本的屬性�，F代企業文化傳播大多是應用領域內的傳播，是現代企業通過各種傳播途徑，向內部員工和外部社會宣傳自己的過程�，F代企業文化有一般文化的共性，也有自己獨特的傳播個性。
一、現代企業文化傳播構成
現代企業文化傳播構成要素包括：文化傳播的主體、客體——人;文化信息本身;傳播媒介;噪音;傳播環境;信息反饋;傳播效果等幾個方面。
首先，現代企業文化傳播活動中最基本的也是最基礎的要素是人，既包括信息的發送者也包括信息的接收者。發送者是企業中組織化的部分，接收者通常是企業中的個體成員，是一個具有某種普遍性質的群體。在現代企業文化傳播實踐活動中，企業員工既是文化的發起者、傳播者，又是文化信息傳播活動的被動接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“傳播是一個持續流，每個人都同時是被動反應者和主動者，主動者和被動反映者�！逼浯危F代企業文化傳播活動中的重要因素是企業文化信息本身，傳播的信息等于信息包含的意義加上承載這種意義的符號就形成了信息本身。其中的意義指的是人們對于自然事物或者是社會事物的認知狀況，是人類賦予對象事物的一些象征性東西。符號就是信息內容所借助的外在形式或者載體，是傳播信息和表達信息時必不可少的一個要素�，F代企業要將文化信息編碼成為語言、圖像、文字等一系列符號，接受者要對這些符號進行翻譯和解讀，領會其中蘊含的精神和意義。其中信息時傳播活動中最主要的組成部分，它的關鍵性作用在于把精神意義從一個集體傳遞到另一個集體。另外，由于傳播主體和客體自身條件的千差萬別，所以符號表征出來的意義與傳播主體所要表達的本意往往會有一定的差異，這種情況在傳播活動中經常遇見。
第三，現代企業文化傳播離不開傳播媒介，媒介是文化信息的承載者和傳遞者，又稱傳播渠道或交流工具，是將傳播活動中的傳播主客體連接起來的紐帶和橋梁。社會系統、表達工具，以及先進技術為基礎的表現形式等都屬于傳播媒介。這些媒介都屬于社會的一個組成部分，受到政策、法律以及風俗習慣的制約和規范。
第四，現代企業文化傳播過程中存在著不和諧表現因素——噪音。噪音信息指的是在傳播過程中，影響或者阻礙正確的文化信息的傳播以及被接受的一些列事物的總稱。文化信息傳播過程中產生噪音可能是企業內部的原因也可能是外部原因，其中內部的噪音可能由于傳播者自身的要求、智力、潛能等因素，外部的噪音可以歸結為文化信息的傳播情景差異。
第五，現代企業文化傳播因素還包括傳播情景。情景指的是對現代企業文化傳播行為產生直接或間接影響的外部因素綜合，主要是具體的文化傳播活動進行時的場景：傳播時間、傳播地點、接受對象構成、以及其他外在條件。廣義上的傳播情景還有傳播主體和客體所處的社會群體、組織機構狀況、語言文化習慣、信仰風俗宗教等比較廣闊的范圍。
第六，現代企業文化傳播過程中必不可少的一部分是信息反饋。信息反饋指的是接受者對接收到的文化信息作出的反應或者回應，是伴隨著對文化信息符號的解讀進行的第二次文化信息符號化行為，是接受客體對文化傳播活動的反作用。在傳播活動中，信息接收者的反映就是對文化傳播的及時反饋，積極的信息反饋可以促進傳播行為的發生、發展，消極的反饋則是抑制或者阻礙文化傳播行為的進行，也可以起到矯正文化信息的作用。因此，信息反饋可以用來指導企業自身行為表現，例如制度規范的調整、人員的合理配置等。
最后，現代企業文化傳播活動的開展必然產生一定的.傳播效果，就是傳播活動起到了什么樣的作用。傳播效果按照影響的程度可以分為認知層面、態度層面和行為層面，是一個完整的傳播效果形成所經歷的不同階段。傳播活動本身總是有著某種影響力存在的，由于傳播因素的不確定性和傳播主客體的巨大差異性，這種影響總是隨著傳播活動的進行而不斷變化，這種影響的變化可能是意識的變化、行為的變化或者是認知的變化。
二、現代企業文化傳播的模式
在現代企業文化傳播過程中，根據接收對象的不同，可以將其分為對內傳播、對外傳播兩種傳播模式。
1.現代企業文化的對內傳播
現代企業文化的對內傳播是企業本身把自己秉承的優秀精神價值向內部員工進行傳播，促使員工對自身所在企業的文化產生認同，從而適應企業生活環境、明確企業的發展目標、統一企業的價值評價，并形成一套規范的行為模式，在長期的企業生活中內化成為員工自身的行為習慣和文化態度。真正成為企業內部的一員，符合企業的長遠愿景規定以及價值體系標準�，F代企業文化傳播要想打造優秀的文化氛圍，必須再企業內部進行有意識的文化傳播，這種傳播的主要內容指的是企業中已經成熟的優秀行為模式，包含三個層面：企業文化的物質層面、行為層面和制度層面。這三個行為層是現代企業的精神文化符號表現層。而接受者隱性的心理模式即是員工的文化內化，是文化傳播的關鍵所在，顯在的文化行為模式傳播是基礎傳播，只有內化程度的高度進行才是現代企業文化傳播的真正目的所在�，F代企業文化的對外傳播是指企業借助社會主流媒介、專業報刊、網絡廣告等來宣傳自身的文化特色，樹立良好的品牌形象。任何企業都致力于在現代市場經濟的競爭中求得良好的發展，在社會中形成完美的產品形象和企業形象，贏得廣大消費者的高度認可與好評，從而取得長遠的發展空間。
現代企業文化對內傳播中，領導者以及企業的全體員工都可以是或者說應該是企業文化的傳播者和接受者。作為企業的一員，基于感情的需要的自身環境的安全考慮，他們都樂于廣泛地接收企業文化信息，也傾向于接收并傳遞和自身環境息息相關的一系列信息，這些就是企業要傳播的重點文化信息，把企業經營理念、企業價值評價、企業意識形態都融入這些符號表征中，傳遞給企業內部的員工。這種文化內部傳播最好借助于企業內刊，企業內刊大多以展示企業面貌和員工精神狀態為主，表揚模范工作人物，批評不良工作行為;向員工提供豐富的管理知識和工作經驗技術;提倡企業理念、企業文化傳播和生活報道。
現代企業文化對內傳播過程中，員工對于企業文化傳播的內化是指員工自身構建一種穩定的隱性心理模式，最后形成員工的自身人格。員工對于企業文化的內化大致分為三個階段：一是對待不同的環境有著充足的行為反映和心理反映，并把這些反映形成自身的習慣;二是對待新環境，積極主動的進行觀察學習，并把這種能力內化為自身的習慣;三是對待新環境，沒有進行積極主動的學習條件的情況下，利用自己已有的經驗進行積極應對，并把這種反應上升為習慣。企業員工的內化行為產生可以分為進行中的反應和既成反應，那些在新情景以及不熟悉的環境中發生的行為是“進行中的反應”，這些行為具有強烈的動蕩性和不確定性，沒有形成穩定的模式性和組織性。而企業精神文化價值的確定是由熟悉的情景中產生的既成反應，這些行為具有穩定的模式性和組織性。
2.現代企業文化的對外傳播
現代企業文化對外傳播主要以樹立企業良好形象為目標，包括產品形象、銷售服務形象和公共關系形象等。在對外傳播過程中所有的不論借助媒體與否，用語言的、非語言的符號向企業以外的大眾傳播企業文化的主體，包括領導者和普通員工都是企業形象的代言人，都肩負著傳播企業文化的使命，“員工是現代企業文化傳播的第一媒介”。從傳播媒介來看，大眾媒介是現代企業文化對外傳播的主要形式，從傳播的歷時角度來看，現代企業文化傳播的目標是樹立現代企業形象、提高企業知名度，得到廣大消費者的支持與認可，從而實現企業發展的長遠目標。從共時的角度來來，現代企業文化的對外傳播，是同競爭對手進行實力比拼的一個重要手段，企業的文化傳播可以提高自身的影響力和企業內在地位，獲得更多的市場發展機會。
三、結語
現代企業的發展越來越注重精神文化的巨大作用，一個企業擁有良好的文化氛圍可以全面提升其在社會競爭中的價值地位，獲得廣泛的社會認可，能夠給企業的長遠發展創造良好的發展機遇，并且能夠提高自身的綜合實力，為現代企業的未來發展打下良好的文化基礎。
論企業文化3
論文摘要：企業文化與戰略的協同是企業內部協同管理的重要內容之一。在分析企業文化與戰略協同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業文化與戰略協同管理的實現。二者協同管理就是要實現企業文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實施提供支持。為此，企業可以根據具體情況適當改變文化或戰略。
論文關鍵詞：企業文化,企業戰略,協同管理,戰略類型
一、引言
協同的概念源自系統科學中的協同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了企業協同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業協同管理是指企業通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業各種資源組合的障礙，在整個企業價值鏈各個環節上消除無價值增值的活動，提高企業資源利用率，實現協同效應，形成企業獨有的競爭優勢。協同管理的目的就是要實現協同效應，即2＋2＝5的效果。
目前為止，國內外學者關于企業協同管理研究的重點不在企業的內部協同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現。而羅伯特·巴澤爾認為協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現而言的企業群體的業務表現。很顯然，二者都認為協同管理的重點是企業如何實現分公司之間的協同。白列湖（20xx）重點研究了企業協同管理機制，即形成機制，實現機制和約束機制。程國平（20xx）重點研究了供應鏈管理中的協同問題。高超（20xx）重點研究了企業集團的協同管理，如戰略協同，生產協同，文化協同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業的內部協同管理（狹義）上。而從企業的協同管理看，企業的內部協同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。
企業協同管理分為外部協同管理和內部協同管理。而狹義的內部協同管理包括企業供應與生產系統的協同、生產與銷售系統的協同、財務與營銷系統的協同、科層組織之間的協同等。很顯然，企業文化與企業戰略的協同管理也屬于狹義內部協同管理的范疇。對于現代企業管理而言，不論企業文化還是企業戰略，都是企業獲得長期發展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業戰略協同的諸多問題，但并沒有專門分析企業文化與戰略協同問題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業的內部管理協同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業文化與企業戰略的協同管理。由此可見，加強對企業文化和企業戰略的協同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業界的重視。
二、企業文化與企業戰略協同管理的重要性
對于企業發展來說，企業文化和企業戰略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協同管理，會最終影響企業的長遠發展。企業文化與企業戰略協同管理的重要性表現在以下幾個方面：
第一，企業文化與企業戰略協同管理是內部協同的主要組成部分之一，也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業內部協同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協同管理是有效實行內部協同管理的一個重要環節。企業外部協同管理是企業作為一個整體和供應商、顧客、自然環境、社會環境等方面的協同。如果企業文化與戰略的協同管理沒做好，企業的發展和其核心價值觀可能發生沖突，企業的內部協同管理無法真正實現。而內部協同管理不能有效實現，其外部協同管理也必然無法取得理想的協同效果。從這個角度來看，企業文化與戰略的協同管理也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。
第二，企業文化與企業戰略協同管理對完善企業供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業內文化與戰略協同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。
第三，企業文化與企業戰略協同管理可使企業形成自身獨特的競爭優勢。通過二者的協同管理，不但可以使企業文化和戰略能協調地促進企業的發展，適應外部環境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協調性可以成為企業區別于其他競爭對手的競爭優勢，在市場競爭中占據有利的地位。
第四，企業文化與企業戰略協同管理使企業完善治理結構，提高企業經營管理水平。企業內部協同管理一個重要方面就是科層組織之間的協同，也就是要使企業的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現協同，保證企業各項工作的完成。企業文化與戰略協同管理的實現，可以使各科層組織在文化和戰略下實現協同，同時也必然會使企業完善自身的治理結構，不斷提高企業的經營管理水平。
第五，從廣義的角度看，企業文化與企業戰略協同管理也是企業集團協同管理重要方面，使其產生協同效應。協同效應是國外企業進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協同效應就必須明確集團的經營表現應該優于原企業單獨經營表現之和。組建企業集團后，實現協同效應是企業集團整合最基本的目標，是實現企業集團公司戰略目標的基礎。在這個整合過程中，戰略協同和文化協同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現了這兩個協同還不夠。只有實現了企業集團文化與戰略的協同管理，才能使企業集團能有效適應各種變化，真正實現企業集團的協同管理效應。
三、企業文化與企業戰略的相互關系及矛盾表現
企業文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業文化的核心和靈魂。企業文化在企業管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業戰略是以企業的未來為基點，根據外部環境的變化和內部資源條件，為求得企業長期發展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著企業的經營范圍和發展方向，是企業運作的根本指導思想。沒有企業戰略，企業無法求得長久的生存和發展。
我們要了解和研究企業文化和戰略的協同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業文化和企業戰略對于企業發展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協同管理起著約束作用。
1．企業文化與企業戰略的相互關系
從上面可以看出，企業文化和企業戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現在以下這幾個方面：
（1）企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件。企業戰略的制定要求企業組織各方面力量，正確分析企業的宏觀環境、行業環境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著手制定戰略方案，然后結合企業實際情況，確定適合自身的企業戰略。這個過程企業必須考慮自身的企業文化。企業制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優秀的企業文化具有企業鮮明的個性和特色，形成企業員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業的長期發展。
�。�2）企業文化決定著企業戰略實施的成敗和整個企業的興衰。企業戰略的實施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業的“硬件”，而文化支持系統則是企業的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。
（3）企業文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價企業戰略實施后的企業績效，把既定的戰略目標和企業績效標準相比較，發現差距、分析原因并糾正偏差。從企業戰略控制的實際效果來看，屬于企業文化的共同價值觀、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業員工的自覺行動，達到自我控制和自我協調。它不是依靠對員工的激勵和監督來實行戰略控制，而是基于員工對企業的依附感和信任感這種方式來進行。
�。�4）企業文化是企業維持戰略優勢的重要條件。企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優秀的企業文化體現了企業的歷史積累，其他企業是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業在很長的時期內維持自己的戰略優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
從上面可以看出，企業文化是企業戰略的基石，它為企業戰略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業維持既有戰略優勢的重要條件。
2．企業文化與企業戰略的矛盾
企業文化與企業戰略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協調。企業發展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：
�。�1）企業文化與企業戰略可能相抵觸，阻礙了企業戰略實施或戰略轉變的成功。當一個企業由緊縮戰略轉變為發展戰略時，要求從員工到管理者，甚至到企業的管理制度都要發生相應的轉變。但企業文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實施過程中，如果戰略與企業文化是沖突的，那么企業戰略很難得到有效的實施，最終導致企業戰略的失敗。企業文化應該根據企業戰略作一定變化，但企業往往在較短的時間內難以辦到。
�。�2）當企業實施除內部創新戰略之外的其他發展型戰略時，企業文化與企業戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業只有在新戰略下對企業文化進行整合，才能使新的企業文化支持戰略實施的成功。然而實踐證明，企業文化的整合是很難的。許多國內外企業實行這些戰略的失敗，其中的一個重要原因就是企業文化很難融合造成的。
�。�3）對于進行國際化經營的企業而言，企業文化與企業戰略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業發展的需要，企業國際化經營已成為必然。這時企業國際化經營戰略與企業文化之間的關系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略最終失敗。
四、企業文化與企業戰略的協同管理
從上面的分析我們知道，企業文化與企業戰略只有相互適應和協調，才能產生協同效應。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業戰略會不斷發生變化，客觀上要求企業文化也要適應這種變化，與企業戰略在動態上實現協同。從另一個角度說，無論企業戰略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業已有的文化能否適應和協調，如果一味要求通過企業文化變化的方式來適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現。這二者之間有實現協同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業文化和企業戰略的協同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業發展中實現動態協調和一致。
1．企業文化與不同類型戰略的協同管理
（1）企業戰略類型及其相適應的企業文化特征
企業戰略一般分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類型，每種戰略要求不同的企業文化與之相適應和協調。了解不同戰略所需企業文化的特點，有助于我們加強二者的協同管理。下面以企業總體戰略、基本競爭戰略和國際化經營戰略列表說明各種戰略及其相應的企業文化。
表1企業典型戰略及其相應的企業文化特征
戰略類型
戰略含義及其特點
相應企業文化特征
發展型戰略
發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
企業文化屬于創造型文化。它使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任。
穩定型戰略
穩定型戰略是企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。它使企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少，而企業經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成資源的大量浪費，可使企業積聚更多的 “能量”，以便今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，不能適應外部環境的劇烈變化。
企業文化屬于穩定型文化。它使企業表現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和
缺乏進取心的特點。
緊縮型戰略
緊縮型戰略是企業偏離戰略起點而從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優點是可使企業更加有效整合資源，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。而缺點是這種戰略往往會削弱企業的技術研究和新產品開發能力，影響了企業的長期發展。
企業文化屬于被動型文化。它使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的心理。
成本領先戰略
它是企業通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝對手的一種戰略。實施這種戰略的核心是要通過各種方式使企業成本降低，以更低的價格擊敗對手。
企業文化重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。
差異化戰略
它是企業向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業產品或服務產生忠誠，從而企業獲得更高的溢價和利潤。
企業的文化應是創造型文化，它鼓勵創新，發揮個性和勇于探索的。
重點集中戰略
它是企業把經營戰略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰略。它適于規模和實力有限的中小企業采用。實施這種戰略可使企業避開大范圍的競爭，增強相對競爭優勢。
企業文化應是強力型企業文，要求積極參與市場競爭，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。
國際化經營戰略
它是企業進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰略。企業經營的`地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業獲得有利的國際市場、穩定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。
企業文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價值觀念和經營理念。
�。�2）企業文化與不同戰略協同管理的實現
從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業選擇不同戰略時，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協調或者矛盾，實現二者的協同。
①當企業已經選擇了和過去不同的戰略后，應在戰略實施前開始對企業文化進行適當改變。企業選擇的戰略，應該和企業文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業選擇某一戰略后，企業文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業文化的適當改變還應在戰略實施前就進行。只有這樣，企業才能在戰略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現戰略目標。
例如，某個企業的文化本質上是一種創造型文化，而企業目前也選擇發展型戰略。但由于宏觀環境或行業環境發生了變化，使企業轉而選擇穩定型戰略。這時企業應該把文化轉變為穩定型文化，才能適應新戰略的實施。在新戰略實施前，企業應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發展型戰略做準備。也就是說，企業文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業在伴隨戰略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法。總之，企業文化在針對某以有別過去的戰略時，它都應該做適當的改變，實現和戰略的協同。
�、诋斊髽I在選擇某一戰略時，應充分考慮企業文化的因素。只有這樣，企業所選戰略才能和文化找到協同的位置。前面提到，企業文化應做適當的改變來和戰略實現協同。但企業文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業文化改變了，它也無法和戰略實現協同。所以這就要求企業在選擇戰略時，要考慮到現有企業文化與說選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現協同。例如，一個選擇差異化戰略的企業如果突然轉而選擇成本領先戰略，必然會使企業的管理者和員工無法突然從一種推崇創新的思維轉變為勤儉節約的行為方式。這時需要對戰略做一些調整，顧及已有的創新思維。
�、圻x擇國際化經營戰略的企業，應通過跨文化管理來實現二者的協同。從事國際化經營的企業，文化與戰略的協同更為困難。這是因為企業所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現相同的戰略，其困難可想而知。要實現國際化經營戰略，就要求在不同的文化里發現共同的文化氛圍來支持戰略的實現，即實現二者的協同。那這就要求企業做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業應進行針對性訓練。根據不同文化環境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業建成既能體現母公司經營理念，又符合東道國文化傳統的企業文化。這種文化和戰略就能實現協同，最終實現戰略目標。
2．企業文化與戰略關系的協同管理
要實現企業文化與企業不同戰略的協同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關系協同管理的內容。這實質是分析企業戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業實施新戰略時，企業結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業發生的變化與企業目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協同管理。
�。�1）以企業使命為基礎進行協同管理
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生了很大變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰略，二者的協同容易取得。當然這種情況企業仍然有協同管理的必要，它應該重點做好以下工作：
�、倨髽I進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。企業戰略管理者必須意識到，企業的任務、戰略可以發生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業的基本使命，因而仍然與企業原有文化有著不可分割的聯系。
②要積極發揮現有人員的作用。因為這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在文化一致的條件下實施變革。
�、廴绻仨氁{整企業現有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業文化組成部分之一。
�、芷髽I戰略管理者要著重考慮與企業文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準備。
這種情況下協同管理的核心就是盡力保持現有的企業文化，因為它和新戰略是協同的。
（2）進一步加強協同作用
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。企業在采取穩定型戰略時往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時協同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業現有的企業文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優勢。其次，利用企業文化相對穩定性和連續性的性質，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題，充分發揮企業文化對戰略實施的促進作用。
�。�3）根據文化的要求進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但與企業原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業應根據文化的要求進行協同管理。首先，企業需要認真分析這些變化是否能給企業帶來成功。如果是，企業在不影響現有總體文化的前提下，根據經營業務的需要，對某種經營業務實行不同的文化管理，在局部上實現二者的協同。其次，企業對象企業結構這些與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現它們之間的協同。
�。�4）用重新制定戰略或改變企業文化的方式進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化很大，而且與企業原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰略或改變企業文化的方式才可能實現二者的協同。采取哪種方式實現協同要看企業的具體情況。如果企業采用其他的戰略也能促進企業的發展，那么企業應該重新制定戰略，尋求和企業文化的一致，從而有利于戰略目標的實現。采取這種方式還在于企業文化是企業長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現和新戰略的協同。
然而，如果企業由于外部環境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過改變企業文化的方式來實現協同了。在這種情況下，企業需要做好以下工作：
�、倨髽I高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業的變革勢在必行，沒有回頭路可走。
�、跒榱似瞥形幕绊�，企業要積極創造促進新文化形成的環境。如企業可在企業外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業以更短的時間完成文化的重建。
�、鄹淖儶剟钪贫�，使企業獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業文化的轉變
④使管理人員和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。
重建企業文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點。企業規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰略要求企業文化必須在短時期內發生重大改變，企業就可能采取激進的方法來實現文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業職工理解實施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業文化變革的完成，實現企業文化與新戰略的協同。
參考文獻
1 丁寧.企業戰略管理[M].北京:清華大學出版社,北京交通大學出版社,20xx:265-269.
2 宋云,陳超. 企業戰略管理[M]. 北京:首都經濟貿易大學出版社,20xx:4.
3 周曉豐.企業文化與戰略[J]. 天津管理干部學院學報,20xx(2):15-16.
4 謝泗新,李榮.企業文化與戰略的協同融合[J].企業研究,20xx(6):42-44.
5 梁 晶.企業文化對企業戰略的影響[J].企業經濟,20xx(7):17-19.
6 李一夫.企業文化與戰略調整[J].現代企業教育,20xx(4):36-37.
論企業文化4
美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫過一份報告，他們寫道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑著企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。如此可見，一個企業的企業文化建設的如何，直接影響著企業長遠的發展。
一、企業文化如何建？HR需知陰陽融合道
但是，對于中國的HR來說，企業文化的建設卻是一個“夢魘”。因為據調查顯示，目前85%以上的中國企業HR根本無法順利的在企業推行企業文化。而這里面最大的原因則在于HR對企業文化建設存在嚴重的認識上的誤區，其歸納起來可以分為五類：1、企業文化就是思想政治工作2、企業文化就是文體活動 3、企業文化就是標語口號4、企業文化就是規章制度5、企業文化就是企業標志。
那么企業文化該如何建呢？經過對企業文化管理理論長時間的研究，筆者認為HR需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結合。而中國海爾集團首席執行官張瑞敏提出的觀點，就是很好的印證。
二、“陽謀”之道：制度建設造企業文化主體
按張瑞敏觀點來說，HR要做的“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展”，既先建設企業文化的組織結構或者可稱為體制，而體制的建設筆者認為HR要從兩個方面著手：
第一、提煉企業文化的制度核心。在很多企業中企業文化并不明晰，連老總都不能馬上說出。因此，筆者認為HR必須首先提煉出本企業的核心價值觀念。這種核心價值的標準在于，首先成為企業員工都認知和認同的理念，其次在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。
第二，把企業文化的制度落到紙面。不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在于HR缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是HR對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實并非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業文化精神
其次HR要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業文化傳播開去。
企業的管理者是企業文化的總舵手，因此不要離員工太遠，要定期抽出時間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認為HR可以選擇適合于本企業的在線溝通工具進行企業溝通渠道的建設。
下面筆者以市場上比較熱門的企業在線溝通工具imo為例，來說明溝通渠道如何便于傳播企業文化：
首先，便于企業管理者定期“走訪”與“接見”。imo的方便之處就在于，員工和部門的所有信息都在imo組織結構樹上清晰呈現。企業的'管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在溝通順暢的前提下，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況。如此，既縮短了找人的時間，也更加的精準，并適時地傳播企業文化。
其次，便于拉近企業管理者與員工之間的距離。在imo上企業管理者與員工之間可以直接在通過文字、語音、視頻、文件傳輸、電子公告、 遠程協助、電子白板和其他員工進行即時的在線溝通。如此以來，沒有了面對面交流的正式與拘謹，企業直接拉近了管理者與員工之間的心理距離，全面提升員工之間的凝聚力。而企業文化在不知不覺由管理者潛移默化的傳遞給員工。
總結：當前，企業文化建設在我國方興未艾，新的企業文化構建模式層出不窮，優秀的企業文化對企業發展所發揮的巨大推動力正為越來越多的企業管理者和員工所認同，由此又促進了企業文化建設不斷地向縱深發展。因此筆者認為，HR可以從上面兩點的融合進行嘗試，建立適合本身企業的企業文化。
論企業文化5
【摘 要】本文首先對企業文化進行了概述，接著著分析了企業文化在現代企業中的作用，最后著重對如何發揮企業文化在現代企業中的作用進行了深入探析，旨在與大家交流，不斷提高企業文化在現代企業中的作用。
【關鍵詞】企業文化 作用 方法
企業文化是現代企業中隱形資產，是凝聚人心、吸納員工的重要因素，是提升品牌形象，搶占市場，贏得市場的重要的法寶。隨著現代企業管理的不斷發展，企業文化的重要性日益凸顯，越來越受到廣大的企業決策層、管理層的重視。
一、企業文化的概述
企業文化也稱之為組織文化，是一個企業在長期的生產實踐中，由其全體人員的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等形成的一種特有的文化現象。當前我國社會發展取得了重大發展，文化建設得到了較大提升，已進入了“文化制度”和“知識時代”，文化與政治制度和經濟相交融，相互影響，在競爭日益激烈的今天，文化在企業中的地位和作用逐漸得到重視和提高。文化的力量越來越被創業者所認同，根植于企業內部，關系到企業生產經營的各個環節，是企業生命力和凝聚力的重要來源。
二、企業文化在現代企業中的重要意義
1.企業文化是提高企業的凝聚力的重要載體。當代企業發展的內驅動力就在于企業文化的發展。企業文化的發展是企業經營發展的根本前提，在企業中有很重要的作用。文化是一種內在的力量，是從思想上約束和引導人的行為意識。一個企業有良好的文化氛圍，就可以很好的調動員工積極進取、奮發向上，把企業全體員工的心緊密的凝聚在一起，形成一股強大的團隊力量，引領員工在同一文化氛圍下，朝著企業發展方向前進，順利實現企業的目標。企業凝聚力的高低決定著企業發展的前提和基礎是否穩固，企業全體員工的團結則是企業凝聚力的根本動力，而企業凝聚力的根本來與就在于企業是否選擇正確的目標。一個具有高度凝聚力的企業，其發展的前提就是一定要從企業的根本利益出發，一定要從企業全體員工的根本利益出發，將員工的根本利益與企業的發展目標相結合，利用企業文化促進企業凝聚力的提升，提高企業的綜合競爭實力，迅速搶占市場份額。企業在發展過程中，企業文化有著很好的引導作用。因此，在企業文化建設中，關鍵就在于企業管理人員能否及時了解員工的思想，是提高企業凝聚力的根本所在。
2.企業文化建設有利于提高企業的核心競爭力。企業的競爭能力高低取決于其是否是具有優秀的人才，企業發展靠的是產品，產品的實力靠的是人才，只有具有優秀人才的企業，形成企業的優秀團隊，才能給一個企業帶來充足的凝聚力和創造力，推動企業積極向前發展。因此，要體現企業的競爭實力，就要具備強勁的發展力和良好的上升趨勢，建立先進的企業文化氛圍，穩固企業的財務狀況，加強財務管理，樹立積極健康的企業形象，提高企業服務的誠信力，企業上下團結一致，建立公平公正的企業制度，與企業發展是實力相綜合，從而穩定企業的發展，促進企業先進文化的建設。
3.企業文化有利于增強企業制度的生命力。企業在生產經營中，管理制度具有的制約作用不可忽視，不但可以規范企業的生產進度，也規范了員工的操作流程，從企業的精神層面提高企業凝聚力。在企業管理制度的制定工程中，企業文化有提煉、培育和引導、發揚的重要作用。在企業文化精神和價值取向的引導下，樹立典型的認為和優秀先進事跡，使企業具有旺盛的生命力。因此。在企業文化建設過程中，只有就緊緊圍繞企業發展目標，建立健全、創新的規章制度，組成嚴謹的制度，是員工進行各項活動，協調相互關系和評價行為效果得到綜合的體現。
三、加強企業文化建設，積極發揮企業文化作用
1.構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展。以人為本的文化是整個企業文化的基調，是企業實現和諧發展的基礎，在企業文化建設中必須想方設法地構建這種企業文化。一是在企業管理中，堅持以人為本的.管理原則，充分尊重員工的地位，構建尊重員工、體諒員工、幫助員工等以人為本的企業文化氛圍。二是想方設法調動員工工作的積極性和主動性，構建一些激勵性的管理機制，千方百計提高員工的工資待遇，創建積極向上的企業文化氛圍。三是在企業管理中，必須注重員工的業務培訓，不斷提高員工的業務素質，以適應不斷發展的社會需要，這是確保企業文化常有常新，企業持續的重要支撐。
2.創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用。一是知識競爭實力是現代企業競爭力中的核心內容。員工的知識成本是關系著企業生存、運轉和發展的重要基礎，我們應立足企業中知識構建的現狀，構建與之相適應的知識成本企業文化，以不斷提升企業的文化水平。二是加強企業知識文化管理，按照企業發展需要制定科學的企業人才的文化知識儲備。三是聯系員工的工作崗位構建一些與之相符合的企業知識文化，不斷加強對原有技術的改良，同時積極引進新的技術，研制出更加科學優秀的產品。
3.構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力。一是在企業文化構建中，必須堅持以市場發展為導向，確保企業文化建設具有與時俱進的先進性、時代性和現實性，為企業的確定更好的發展方向提供必需的依據;二是在以市場發展方向為導向的同時，必需結合企業自身實際。現代企業要想實現技術的創新、管理的創新，首先都必須實現企業文化的創新。
4.走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。企業文化是任何一個企業都具有的一種精神狀態，不論這個企業是否有專門進行文化建設的部門或人員，在其實際工作中都有形或無形的一種價值觀。
在當今企業中，必須建立一種先進的文化觀念或文化制度，這是企業發展前進途中變革的新趨勢。因而，在企業管理中，必須不斷建設和完善實施文化建設戰略，在文化制度上給予員工一定的約束力，也要給予員工學習成長的機會，使之與企業的經營目標有效的結合在一起，形成一股強大的促進企業發展的巨大力量。
總之，企業文化在現代企業中有著獨特的地位，我們應高度重視企業文化在現代企業中的作用，構建良好的構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展;創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用;構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力，走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。
論企業文化6
[摘要] 企業文化的內容和形式都應隨著企業發展和時代的變化而變化。企業文化只有不斷創新才能使企業適應社會和環境的變化，與時俱進，促進企業方針和目標的實現。從文化的視角論述了企業文化創新的內涵，當代企業文化創新的模式，并指出企業文化創新過程中需注意的問題。
[關鍵詞] 文化企業文化企業文化創新
文化是指人類社會實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，其特征主要體現在四個方面:穩定地延續性，嚴密的倫理性，突出的人本性和進取的奮發性。文化不是僵死的和一成不變的，而是處在動態的發展過程中的。而作為亞文化的企業文化具有文化的一切特征，自然也是動態的、發展的。在現代企業里，隨著經濟體制的轉換，現代企業制度的建設、科學技術的發展以及人們自主意識和自我意識的增強，企業文化的內容和形式都應隨著企業發展和時代的變化而變化。企業文化必須不斷創新才能使企業適應社會和環境的變化，與時俱進。否則，以企業文化的不變來應實際環境的豐富多變，只能使企業文化的源流枯竭，使企業文化失去應有的生命活力。因此，企業文化既是一個發展的過程，更是一個創新的過程。
一、企業文化創新的內涵
近年來，企業的內外部環境發生了巨大的變化，企業經營理念和價值觀念發展了重要變化。由于價值觀和經營理念是企業文化的核心和靈魂,是判斷企業行為的標準,也是指導企業發展的精神動力。因此，企業經營理念和價值觀念的變化必然帶來企業文化的深刻變革。
1.協作文化�，F代企業是由一群具有共同目標且相互依賴的分屬于不同組織或部門的決策者組成的團隊。協作是保持這個團隊穩定、和諧有序狀態的重要機制。一旦缺乏決策者或者組織部門之間的協作，企業的運作就會出現障礙,企業的`穩定就會遭到破壞，如果個人的能量不斷增強,但整體協調的情形不良,只會造成混亂,從而使企業的管理更加困難，進而影響團隊目標的達成。因此,企業管理實質上就是一種協調活動。發揚團隊精神，在企業內部營造在上下級之間、企業各部門、各員工之間平等、和諧、團結、友愛的融洽關系就至關重要。
2.速度文化。在當今新經濟時代，由于信息和網絡技術的迅速發展，“速度”已成為企業贏得競爭優勢的一個重要的工具，誰在時間上搶占了先機，以最快速度滿足了顧客需要，誰就獲得了市場盈利的更大空間，這使得企業把速度看作是嬴取競爭優勢一個重要砝碼。特別是在產品、價格、服務等方面無法與對手拉開距離時，速度無疑成了企業最關鍵的競爭手段。因此，培育一種重視速度的企業文化成為當務之急。
3.學習文化。彼得·圣吉指出:“在某些層次上,個人學習與組織學習是無關的,即使個人始終都在學習,并不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習,團體變成整個組織學習的一個小單位,他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣,進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準”。之所以要構建企業的學習文化，就是因為團體的智慧高于個體的智慧,團體能放大個體的力量。特別是當今社會知識正以爆炸速度在快速增長，知識更新速度加快，企業持續運行期限或生命周期受到嚴峻挑戰。企業只有培養自己的整體學習能力，才能豐富知識和提高企業快速適應環境的能力，在競爭中贏得主動。因而在企業內部形成一種重視學習、善于學習的文化氛圍，將企業打造成為一種學習型組織將是企業文化建設中的一項重要內容。
4.形象文化。企業形象是公眾對企業在運作過程中表現出來的行為特征和精神風貌的總體評價和綜合性反映。良好的企業形象，對內能提高員工的工作積極性和工作熱情，增強企業的內聚力，對外可優化企業外部環境，提高企業的知名度和美譽度，獲得消費者的好感，進而增強企業競爭力。因此，企業要在員工中進行形象文化教育，教育員工要像愛護眼睛一樣愛護企業形象，樹立以質量求生存，以管理增效益，以科技求發展的主導思想，面向市場，面向大眾，以優質產品取勝，以優質服務取勝，以良好的企業形象，贏得社會良好的聲譽。
5.創新文化。創新是一個企業的靈魂，是企業生存和發展的重要基礎，企業只有通過自身的創新才能應對快速變化的不確定性。特別是在科學技術飛速發展、經濟全球化激烈競爭的今天，面對復雜多變的市場需求，創造性和靈活性已成為企業最寶貴的資源，創新不再是少數管理者或技術人員的事，企業更要重視全體員工積極性和創造性的發揮。因此，企業要重視和培養職工個人的獨立性、個性和靈活性，激勵創新，最大限度地發揮全體員工的創造熱情和團結協作的“團隊精神”，形成創新型企業文化。
6.融合文化。現代企業之間的競爭已不再是傳統工業時代那種你死我活的競爭，企業為了提高自身的競爭優勢，整合資源，更多的是尋求一種“雙贏”的共生關系，既在競爭中合作，又在合作中競爭。而企業文化的融合是這種“竟和關系”能否有效的前提。因為企業各自創業史、經營發展目標、員工素質不同，因而各自形成的文化也不同，沒有企業文化的融合，就會出現貌合神離的狀況，很難做到真正的有效合作。
二、企業文化創新的模式
根據約翰·科特的觀點，企業文化的創新模式是一個自上而下的過程，企業高層領導是這個過程的發起者和倡導者，在這個過程中起著特殊的重要作用。他們首先要根據企業發展的戰略規劃和戰略目標確定企業發展的經營體制和經營方針，為了確保他們所倡導的經營理念得以貫徹實施，他們一方面要進行大力宣講經營體制變革的必要性,另一方面又要對企業的各項管理制度如用人、獎勵、晉升、考核等制度進行改革，同時身體力行帶頭執行,以促使新的經營方式的產生。而新的經營方式如果行之有效的話,就會產生新的成就與業績,顯著的成就與業績就會促進企業行為規范的逐漸改變以及企業共同價值觀念的逐漸改變,從而形成新的企業文化。
三、企業文化創新應注意的幾個問題
1.新的企業文化培育不是一蹴而就的，企業高層領導者應當充分認識到企業文化建設困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業文化具有穩定性,企業文化的創新要在排除陳舊企業文化觀念阻礙的基礎上,改革與實現環境不相適應的傳統行為,倡導與建設新的價值觀念與行為準則，這可能還會涉及到企業內部關系、利益的調整。因此，為確保企業文化創新收到令人滿意的效果，企業高層領導者必須有充分的思想準備。
2.要高度重視企業新的價值標準的確定。由于價值觀是企業文化的靈魂，因此，企業新的價值標準的確定是企業文化創新最重要的工作。企業新的價值標準確定要堅持四個基本原則:（1）企業價值標準要科學、簡潔，有鮮明的特色;（2）企業價值觀要體現企業的經營哲學、宗旨和戰略發展方向;（3）企業價值觀應與企業員工的認可程度、員工的基本素質相協調，標準過高或過低都難以達到預期效果;（4）確定新的企業價值觀要認真廣泛聽取各種意見，要經過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業經營特點又被員工認同的企業價值觀。
3.要具有鮮明的個性。企業文化創新要體現本企業的風格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業文化，塑造什么樣的企業形象，倡導什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業精神，都應從本企業的實際情況出發，切莫照搬照套，生搬移植。在企業文化創新中，要突出企業特色和體現個性，就不能舍棄優秀的文化傳統，這是挖掘自己具有個性的企業文化的著眼點，只有從文化傳統中提煉出為現實的企業文化可用的養料，企業文化這棵大樹才能根深葉茂。
4.要堅持企業文化創新的動態發展觀。企業文化是一定時期歷史的產物，是為企業經營發展服務的。因此，當企業的內外環境、經營條件、經營戰略變化時，企業要不斷對企業文化進行調整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。
參考文獻:
[1]胡書林:論企業文化創新的措施[J].商場現代化，20xx.12
[2]彼得·圣吉[美]:第五項修煉[M].上海:上海三聯書店,1998
[3]約翰·科特[美]等著曾中李曉濤等譯:企業文化與經營業績[M].北京:華夏出版社，1997
論企業文化7
品牌文化與企業文化，是目前中國企業界普遍提及的兩個不可回避的概念，亦是很多企業營銷工作的重點，企業希望能夠借助打造企業文化和品牌文化來實現企業管理、產品營銷質的飛躍。但也有很多企業把品牌文化和企業文化相混淆，甚至認為品牌文化就是企業文化，單純讓品牌來承載企業文化內涵以達到一舉兩得的目的，這實際上是一種不明智的錯誤做法，品牌文化和企業文化是兩個不同的概念，它們既密切聯系又有所區別。
品牌文化及核心構成體現
隨著產品物理形式上日益同質化，企業在傳統的產品功能、價格、質量、渠道等方面制造差異形成核心競爭優勢越加困難。而品牌文化正是賦予品牌獨特的、排他的內涵和個性最好的方式�？梢哉f，未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的必由之路。
品牌文化是品牌價值最核心的體現，品牌文化蘊涵著品牌超越物質使用價值的價值理念、品位、情趣、情感抒發等精神元素，是品牌價值內涵及情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體。品牌文化不僅能增進消費者對品牌的好感度和美好聯想，更能使品牌形成核心競爭優勢。
品牌文化最核心的價值就在于，把產品從沒有情感的物質世界帶到豐富多彩的精神情感世界。在消費者心中，使用一個品牌不僅是滿足物質使用的需求，更希望藉此體現自己的價值觀、身份、品味、情趣等。
品牌文化最核心的構成要素是品牌文化所蘊含的品牌含義及精神，這也是品牌文化的靈魂，也最能觸動消費者的情感，品牌文化通過品牌VI形象、品牌故事演繹等載體傳遞給消費者，各種傳播方式(廣告、新聞、公關活動等)則成為品牌文化傳播的途徑。
創建品牌的過程就是將品牌文化通過載體利用各種傳播方式充分向消費者展示的過程，并持續不懈的傳播、演繹，使品牌文化根植于消費者的情感世界。
如果把品牌樹立成某種文化的象征，既某種產品消費文化中的第一品牌，他將引導消費者的購買心智，品牌所體現出的傳播力、影響力也是驚人的，消費者因對品牌的信賴和忠誠而對產品所表現出反復購買的行為，必將帶來產品銷售力的'提升，使企業獲取長期的超額利潤。
企業文化及構成
企業文化是不同于品牌文化的另一個概念，企業文化是企業在經營和管理過程中形成的具有自身特色的并為本企業員工共同遵守的企業價值觀體系(經營宗旨、價值觀念、道德行為準則)，企業文化是企業個性化的表現，是企業作為社會組織參與競爭、尋求發展的原動力。
企業文化是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式。企業文化所具備的柔性特點很好的補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。
企業文化強調以人為中心。企業文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業文化所體現的人不僅是指企業家、管理者，更要包括企業的全體員工。企業價值觀念只有被企業的全體成員共同認可，才能形成企業的向心力，才能將企業凝聚成為一個具有戰斗力的整體。
企業文化構建要注意以下問題
企業文化一定要表里一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的范疇，要通過企業員工的行為表現出來。建設企業文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止出現企業文化體現的內涵與企業員工表現不一致的現象，也就失去了企業文化應具有的特質。
企業文化建設要注重特色。特色是企業文化的一個重要特征，企業文化本來就是在企業組織發展的過程中形成的。每個企業都有自己的特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業自己特色企業文化，而且被認可，才能體現企業文化帶來的競爭優勢。
企業文化不能忽視經濟性。企業首先是一個經濟組織，企業文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業文化必須為企業的經營活動服務，要有助于提高企業的經營效益，有利于企業的生存和發展。
企業文化一般包括以下要素：企業使命、企業愿景、企業宗旨、企業精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為準則、道德規范、管理制度以及企業形象。其中企業精神和企業價值觀是企業文化的核心。
企業文化的核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
企業文化與品牌文化的區別
企業文化是屬于企業面向員工的一種精神影響，企業文化的本質是通過建立一種共同認可的企業價值觀，從而形成統一的企業思維方式、行為方式和奮斗目標，以達到提升員工凝聚力、執行力，以增強團隊的戰斗力。
品牌文化是企業面向消費者的一種情感訴求，它的本質是影響并引導消費者的消費取向，以獲得消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業通過營銷產品及服務獲取利益。一般而言，消費者只關心企業帶給他們的品牌是怎樣的，在實現自己所需要的產品及服務的使用功能基礎上，是否能從品牌消費中獲得內心及精神追求上的利益滿足，而至于企業文化如何并不是消費者關注的重點。
當然，品牌文化同企業文化也有著密切的聯系。優秀的企業文化，將會助力品牌文化的建設和培育，促進企業品牌形象的提升。那些成功的企業，其優秀的企業文化在其品牌形象塑造過程中發揮了巨大的作用的并不多。企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。民營企業究竟要做到哪一步才算是真正的成功，沒人能夠說的清楚，因為每一個民營企業的狀況、發展都是不一樣的。而每一個民營企業領導者的素質和理念也有所不同。企業文化是興企之本，對于一個民營企業來說，如果在初創階段沒有企業文化可能問題在短時間內不會顯露太明顯。但如果企業文化隨著企業的發展而需要構建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對于企業來說如不能建立適應企業發展的文化氛圍，企業就會走上歧途。因此，企業文化是民營企業走上良性發展的“指路牌”。換句話說，如果民營企業想要有長足、穩定的發展就必須認真著手企業文化的建設、宣傳與執行。國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。
論企業文化8
摘要：企業文化是指企業在長期的生存和發展中積累下來的寶貴文化產物，主要代表了企業精神和企業的活力，對于企業的穩定和發展有著重要的作用�，F代社會進步和發展步伐都相對較快，只有不斷創新才能在殘酷的市場競爭中站穩腳步。企業文化作為貫穿企業發展的重要因素，對企業的創新和發展也起到了相應的促進作用。想要實現企業管理的創新，就必須要對企業文化的創新加大力度。本文從企業文化創新的角度分析，探討了關于企業文化創新對于企業管理創新的影響。
關鍵詞：企業管理；企業文化；創新；影響
引言：
企業文化作為企業發展的靈魂支柱，支撐著企業在市場競爭中不斷產生新鮮的競爭動力，維持企業的穩定和發展。一般來說，加強企業的文化建設從建立良好的企業價值觀開始，樹立好一個健康正確的企業價值觀和企業理念有助于培養出先進科學的企業管理觀念，進而對企業的管理產生正面影響。形成良好的企業精神，有助于完善企業自身的行為規范和企業員工的自身工作素質，形成統一的價值觀和發展觀，有利于企業員工心往一處走，勁往一處使，增強了企業員工的凝聚力，提高了企業在市場競爭中的核心競爭力，為企業的發展奠定了堅實的基礎，促進企業自身的健康發展。
一、企業文化和企業管理的概念分析
企業文化是指企業在長期的生存和發展中自主形成的一種約束企業行為準則、需要遵守的經營理念和企業價值觀以及相關的道德準則的基本反饋。企業文化對于企業的發展有著十分積極的作用，與企業的生存和發展有著十分緊密的聯系。
企業管理是指企業在其生產生活中對企業相關經營要素進行的一個整合，從而創造相應的經濟利益和價值的過程。企業管理在每個企業中都必不可少，在企業管理中發揮著巨大的作用。
二、發展企業文化創新的意義
加強企業文化相關方面的建設，能夠促進企業員工建設和創新自身對企業的價值觀和使命感，增加了所有企業員工的凝聚力，使企業員工能夠齊心協力為企業的發展和創新貢獻自己的力量。
企業文化的創新有利于創造更具企業特色的經營管理理念，從實際出發，建設和發展出適合企業本身的管理制度，增加企業管理制度的有效性，提高企業的核心競爭力。
企業文化的創新還有利于培養企業員工自身的素質。通過樹立正確的企業價值觀和企業員工自身積極工作的工作熱情，從工作素質層面影響到企業員工的發展。讓企業員工的工作素質得到進一步的提升，進而對企業管理和發展產生重要影響，最終達到提高企業經濟效益的目的。
三、企業文化創新對企業管理產生的影響
1、企業文化創新對創新企業理念的影響
企業理念是指企業管理層和企業員工一致認同并且一直追隨的企業價值觀，在企業文化建設中占據核心地位。高度統一的企業理念有利于提升企業管理的力度和管理水平。
企業文化代表著一種企業的集體意識，承載著企業員工的心中的希望、夢想和進取要求，在企業的發展過程中，如果企業員工能夠對企業文化和企業理念產生高度認同，就會在企業經營活動中更加積極地參與生產活動，最大限度地發揮自身的聰明才智，進而為企業的發展貢獻自己的力量。
2、創新企業文化有利于發展企業創新能力
現代經濟發展社會，只有不斷創新的'企業才能在市場競爭中保持自身的核心競爭力，產生長期穩定而又高效的企業經濟效益。發展企業的創新能力需要從多方面著手，而創新企業文化就有利于發展企業自身的創新能力。
企業文化作為企業創新能力的精神推動力，在其中扮演著一種看不見但實際存在的引導推動角色。企業創新能力的發展需要企業員工不斷推陳出新，貢獻新興的技術和想法。而企業文化的建設和發展的主要針對對象就是企業員工，通過對其的精神文明建設，可以從企業員工的創新素質層面，影響到企業創新能力的發展。提高了員工的工作效率和創新能力也就對企業的創新能力產生了積極的影響。
3、企業文化的創新對企業人力資源管理的創新有著積極影響
現代企業的競爭手段和競爭層面從原來的產品競爭發展到現在的人才競爭廣告競爭等層面。人才是企業生存和發展的重要生產力，想要保證人才的有效利用必須要依仗人力資源管理層。創新企業文化，能夠使企業員工對企業價值觀產生認同感，進而服從企業，對企業產生歸屬感。企業文化的不斷創新能夠使相應的人才調配到最適宜的工作崗位并且發揮自身的長處，通過這種方式優化企業的人力資源管理，對企業管理產生正面效益，提高了企業員工的工作績效，保證了企業人力資源管理層面的不斷創新，穩固了企業自身的生存和發展。
結論：
綜上所述，企業文化的創新對于企業管理的創新有著十分積極的影響。在當前市場競爭的大環境下，企業想要獲得創新和更高的核心競爭力，就必須注重對企業文化的建設和創新工作。首先明確企業文化創新和企業管理創新之間的促進關系，然后正確對待企業文化創新的具體方法，采取相應的企業文化創新手段，以期能夠達到創造新的企業管理方式的目的，從而促進企業的穩定和發展，提高企業競爭力水平，在現代經濟發展的社會中獲得更高的經濟地位。
參考文獻：
[1]劉建璞.企業文化創新對于企業管理創新的影響[J].企業改革與管理，20xx，04：53-54.
[2]楊冬梅.企業文化創新對企業管理創新的影響研究[J].東方企業文化，20xx，09：25.
[3]李艷.企業管理中企業文化創新的重要作用[J].企業改革與管理，20xx，12：54.
[4]史寅玉.企業文化創新對于企業管理創新的影響分析[J].東方企業文化，20xx，08：97+100.
[5]吳進.企業文化創新對企業管理創新的影響研究[J].經營管理者，20xx，28：288.
論企業文化9
企業以銷售利潤為生存的根本，銷售利潤靠人來實現，而要實現人的創造力，靠的就是企業的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業的長治久安，就有企業的發展動力。因此，打造一個好的企業文化就是成就一個非凡的企業管理者最核心的任務。
好的企業文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過對人的價值認同去實現企業的高速發展，中國有句俗話叫“一人興邦”，意思是說一個人的智慧可以改變一個國家的命運，那么一個人的智慧就自然可以改變一個企業的命運了。
那怎樣才能實現人才的一人興邦呢？問題的最核心就是建立起適合人才成長的機制，讓人才為未來的人才不斷的創造平臺，不斷的擴張企業的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業的人才，才是最好的人才�！钡男∷悸贰Ｓ冒莸男娜撛煲粋�：“只要是人才就適合企業”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發，人才的集中構建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見人才對于企業的重要性。而引進了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。
曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰略的時候，當劉備來投靠曹操的時候，曹操深知劉備絕對會成為今后的大禍患，可是為了不影響整個人才戰略的實行，使外界產生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰略指導思路，其氣魄與氣勢就可見一般。在推行人才制度的時候，選材用人，使管理的思想發揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業，也就實現了曹操從一個逃犯到一個皇帝的人生命運的轉變。
而同為用人，劉備也采取了包容的心態，但是劉備用人以穩為主，以情誼取人，制人，經不起挫折與改變，經高人指點之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關懷無不進入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱：“臥龍鳳雛”之一的龐統去接洽劉備謀求發展的時刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統，與曹操對龐統的大度而言，實在是難有所比，僅此一點即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發自內心的。當得知龐統的計謀算計了自己之后，曹操并沒有對龐統進行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來面對失敗，飽經挫折終于再起。
而劉備的人才戰略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關羽報仇，相反的損失了蜀國的整個國家戰略，國家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構架所導致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢。
從兩點可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業的衰弱，最危急時甚至會給企業帶來致命的打擊。
國家是大綱，企業是載體，試想一下，在一個企業中，如果一部分人明知道企業出現了某種問題或者可以在哪個地方幫企業控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業的問題，而管著企業，理著企業并將錯誤不斷的延誤下去，那企業的得失在哪里，企業付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問題的人，沒有將問題告訴企業，缺乏員工的本分，企業付出的酬勞沒有起到任何的作用，而對于不知道問題的人，由于不知道問題在哪，而完全沒有憂患意識，拿著高薪，卻將企業引向衰亡的盡頭，企業付出的酬勞、權利都獲得了。而他們對企業的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問題的'核心原因是什么呢？社會強調的是逆向思維，用倒推的方法去解決問題，既然明知道有問題，解決問題就只有靠自己。
因此，要建立企業的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會，以人才的實力展現出企業最核心的魅力，使企業充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權放在員工的手里，使員工的命運與企業的命運掛鉤，將責任進行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創造企業的頂級核心文化。
將核心文化推廣到市場，就可以成為全國人才追捧的對象，而人才追捧的對象，就必然成為市場銷售的導向，這樣的企業就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發展，利潤已經不再是企業考慮的問題，因為源源不斷的利潤，已經使企業的成長達到一個鼎盛的繁榮。
論企業文化10
一、企業文化與人力資源管理的關系
�。ㄒ唬┢髽I文化促進人力資源開發
1.導向功能。企業文化是一種目標，潛移默化的價值觀規范員工的行為動機，引導員工的行動方向。企業文化的形成源于實現組織最終目標的需要，統一的價值指向促使員工圍繞組織目標選擇個人工作目標，自覺規范個人行為。
2.凝聚功能。企業文化是一種軟環境，像一只無形的手來調節員工相處和解決矛盾的方式，形成對彼此的理解、信任與尊重，提高員工的合作意識和工作積極性，選擇一致的行為方式，在組織中形成強大的向心力和凝聚力。
3.激勵功能。企業文化的核心是以人為本，就是以企業員工為核心。企業員工通過反映員工共同的價值取向，滿足員工的情感需要，尊重員工勞動成果，認可員工對組織的貢獻，鼓勵員工創新行為，增強員工的主人翁意識，最大限度地調動員工積極性和激發創新精神。
4.約束功能。企業文化不僅是一種潛在的精神力量，在企業管理中也物化為具體的規章制度。企業核心價值觀通過員工的內在心里約束規范行為及思想，有形的規章制度通過具體的處罰措施防范員工有悖組織利益的行為。
（二）人力資源管理對企業文化的作用
1.人力資源管理促進企業文化的傳播繼承。人力資源管理通過招聘宣揚本企業文化尋找與本企業文化契合的員工，通過培訓使員工更好地理解和接受企業文化，當企業文化與績效考核結合起來，員工就會不斷修正自己原有的價值觀和思維方式，規范自己的行為，加強對企業文化的認同感。
2.人力資源管理促進企業文化的完善。企業文化存在妨礙企業持續發展的不合理之處，人力資源管理各環節旨在指導員工選擇最合理的行為模式，員工行為的改善和思想觀念的轉變有利于克服不健康的企業文化，形成積極良好的企業文化。
3.人力資源管理促進企業文化創新。人力資源管理的'根本宗旨是激發員工最大潛能實現組織目標，獲得經營效益。企業文化創新的主體是企業員工，當員工實現潛能和創造力得以最大化時，企業文化建設將會面臨新的要求，企業文化的創新也會隨之而來。
二、企業文化與企業人力資源管理相匹配中存在的問題
�。ㄒ唬┢髽I人員招聘標準與企業文化的沖突大部分企業選用人才，主要強調高學歷、工作經驗以及個人能力，缺乏對員工工作意圖、價值觀及職業道德等方面的關注，忽視對本企業文化的宣傳可能導致錯誤招聘，引發員工入職后的反常行為。
（二）企業培訓易忽視企業文化教育傳統的員工培訓大多注重于工作技能和知識培訓，而與企業發展相關的價值觀念、創新思維模式卻很少涉及，呈現重技能、輕文化的傾向。
�。ㄈ╇y以將企業文化的要求融入績效考核我國一些企業的員工績效考評往往僅以工作業績作為考核指標，在員工的價值觀念、思維模式等方面缺少較為具體的界定和描述，這樣的績效考評很難發揮企業文化在人力資源管理中的約束和激勵作用。
�。ㄋ模┤肆Y源激勵機制難以與企業文化有效結合員工激勵是指通過各種有效的手段，激發員工的需要、動機、欲望，使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力達到預期目標的過程。然而企業在實行激勵機制時片面強調物質激勵，認為金錢是激勵員工的最佳選擇，將大部分精力放在物質激勵上，導致員工越來越依賴物質激勵，不能從根本上實現激勵員工的目的。企業應在重視物質激勵的同時不要忽視情感激勵，將企業文化與員工的激勵機制相結合，增加員工認同感和企業凝聚力。
三、企業文化與人力資源管理的有效融合
（一）在人力資源管理中構建合理的企業文化體系
1.構建人本文化。人本文化倡導重視人的價值，關注人的不同特點與需要差別，在企業的發展中促進人的自我發展，實現雙贏。在人力資源管理中，落實重視人的能力等級差別，實現人崗匹配，滿足人的物質需要和精神需要等具體措施，建立推進企業長足發展的人本文化。
2.構建和諧文化。和諧文化倡導員工與員工、員工與企業、企業與社會的全面和諧，在和諧互利的前提下調整員工關系，深化企業改革。在人力資源管理中，就需要將不同性別、不同年齡、不同職別的員工組合在一起，形成共同的紐帶，實現良性互動，消除企業內部矛盾，提高企業凝聚力。
3.構建高效文化。高效文化是指以最小的投入獲得最大產出比，有效地參與激烈的市場競爭，以高能低耗獲得發展優勢。在人力資源管理中，需要將效益和成本意識深入到員工培訓中，在績效考核中注重員工投入產出比，建立合理公平高效的薪酬福利體系，激勵員工努力工作。
4.構建創新文化。創新文化倡導以創新引領發展，在行業競爭中以創新取勝，鼓勵員工創新和自由發展。在人力資源管理中，注重引進創新型人才，培養員工創新能力，滿足員工創新欲望。
（二）建立基于企業文化的人力資源管理體系
1.企業文化與員工招聘。在招聘的過程中，將企業倡導的價值觀、思維方式等作為考核標準，根據應聘者個人特點及其與本企業用人標準、價值觀念的相符度，選擇合適員工。
2.企業文化與員工培訓。將企業文化全面貫徹于企業培訓之中，在傳統技能培訓的基礎上增加一些與企業文化內涵相關的價值理念、思維方式等的培訓，如體驗式培訓、管理游戲或競賽、拓展培訓等。使員工對組織的認可度在培訓中得以提升，并將形成的思維方式應用于以后的工作中。
3.企業文化與績效考評。改變傳統的單純以業績為主要考核指標的考核方法，將“德”也作為企業進行人員考評的標準，采取多元化的考核標準，利用企業價值觀念內容完善績效考評體系。
4.企業文化與薪酬管理和激勵�；谄髽I文化的薪酬管理要求為員工提供相對公平合理的報酬，改變原有的以物質激勵為主的激勵機制，重視非物質激勵的重要作用。通過情感激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等形式滿足員工深層次需要，營造積極向上的文化氛圍。
四、結語
企業文化與人力資源管理在企業發展與演變之中已越來越不可分割，只有將二者結合起來，建立適合人力資源開發的文化體系和基于企業文化的人力資源管理體系，才能挖掘員工的潛力，提升企業的凝聚力，保持企業的優勢地位和核心競爭力，提高企業的績效，實現企業的長久發展。
論企業文化11
企業文化建設不僅是謀求企業生存發展，提升企業管理水平的需要，還是拓寬企業思想政治工作領域和渠道，有效發揮思想政治工作優勢的需要;而思想政治工作是加強企業文化建設的基礎和保證，兩者既有異同，又相互滲透。
一、正確認識企業文化與思想政治工作的內在含義
企業文化是一個企業在長期生產經營中倡導、積累、篩選與提煉形成的人本管理理論，它以企業價值觀為核心，以企業使命為最高目標，以企業經營理念、基本制度、道德規范和員工行為規范等為主要內容，能夠規范企業員工行為，激發和凝聚員工歸屬感、積極性和創造性，是企業的靈魂和精神支柱。思想政治工作是我們黨和國家的優良傳統和政治優勢，是做好各項工作的法寶，是經濟工作和其他一切工作的生命線。即是保證黨的路線方針政策在企業得到正確貫徹落實，使企業員工用中國特色社會主義核心價值體系武裝頭腦，嚴格遵守國家法律法規的重要保障。二者之間的關系如同兩個相交的圓，既有互相滲透影響的相同部分，也有本質不同獨特互補的不同之處。
二、正確區分企業文化與思想政治工作的異同點
(一)企業思想政治工作與企業文化的相同點
1、工作目標相同。企業文化的直接目的是不斷提升企業管理水平，增強企業核心競爭力，提高經濟效益。思想政治工作的根本目的是引導職工樹立正確的理想信念和價值觀，培育社會主義“四有”新人，激發企業員工的工作積極性、主動性，最終達到提高企業經濟效益的目的。
2、工作對象相同。企業文化和企業思想政治工作研究的對象都是人，企業文化強調以人為本，思想政治工作強調員工的主人翁地位，對象都是企業的全體員工。
3、工作方向一致。企業文化和思想政治工作都是為經濟基礎服務的。無論是企業文化還是思想政治工作都必須堅持黨的領導，堅持社會主義方向。
4、工作內容相似。一是在經營行為方向，建立和堅持行為準則、企業道德，維護企業信譽，樹立良好形象，遵守法律法規，誠實守信，履行合同。二是在價值觀方面，注重企業經濟效益與企業社會責任感的統一，注重正確處理國家、集體、個人三者利益關系。三是在企業精神方面，強調增強企業的凝聚力、向心力，激勵員工為企業的生存和發展保持旺盛的勞動熱情。
(二)企業文化與企業思想政治工作的不同點
1、內容不同。企業文化的基本內容是根據企業內外條件培養企業精神、確定企業目標、樹立企業形象、明確企業員工道德行為規范等，具有鮮明的企業個性特征。思想政治工作的基本內容是對黨員干部和全體員工進行系統的路線方針政策、形勢任務、法律法規、社會公德、家庭美德等方面的教育。
2、主導力量不同。企業文化的優劣及建設水平的高低，在很大程度上取決于企業主要領導人和決策層的素質。而思想政治工作是黨對企業領導的重要途徑和方法，體現著黨的執政能力和黨建水平。
三、正確把握企業文化與企業思想政治工作的辯證關系
(一)思想政治工作是企業文化建設的基礎
企業文化強調以人為本，把企業員工作為工作的.主體和對象，全面提高企業全員素質，這與我們黨長期堅持的思想政治工作的目標是一致的。企業文化作為一種企業管理新的理論，用企業的核心價值觀、經營理念、基本制度、道德行為規范等統一企業員工思想和行為，其本質是一種經濟文化，即通過企業文化建設來加強企業的內部管理，提高員工素質，增強企業核心競爭力，創造企業最佳效益，促進其持續有效發展。
(二)思想政治工作是企業文化建設的根本保證
企業文化是企業在生產經營活動中，為謀劃自身的生存和發展形成，并為員工所認同的一種先進群眾意識，具有鮮明的時代特征和企業個性。思想政治工作是進行世界觀、人生觀、價值觀的教育，避免企業員工出現“精神危機”，保證企業文化建設的方向始終不會偏離社會主義制度的根本要求。
四、以企業文化建設為載體，大力加強和改進思想政治工作
1、借助企業文化，實現思想政治工作與經營生產的融合。企業的一切活動都是以發展為出發點。因此，通過企業文化建設，可以將思想政治工作的任務落實到企業的具體工作中去，最大限度的發揮思想政治工作優勢和生命線作用。
2、借助企業文化，增強思想政治工作的時代感。企業精神、經營理念、職業道德、行為規范一旦形成并成為全體員工的物質意識，就會轉化成員工的自覺性、主動性和創造性，形成推動企業發展的強大動力和無盡資源。
五、發揮思想政治工作優勢，保證企業文化建設健康發展
企業文化建設離不開思想政治工作。因為員工對企業文化的認識，要靠思想政治工作去強化;企業精神、經營理念等要靠有力的思想政治工作去保證;企業文化的發展進步，要靠思想政治工作去推動促進。
總之，只要我們能夠正確認識和處理好企業文化與企業思想政治工作的關系，堅持思想政治工作的基礎保證地位，突出企業文化的個性時代特點，在企業文化建設中堅持加強思想政治工作，努力更新觀念，企業文化建設的水平，就會有一個新的提高，使企業文化成為企業核心競爭力的作用更加突出和顯現。
論企業文化12
摘要：在經濟全球化的今天，企業若要保持良好的持續的發展勢頭，離不開文化力量的支撐。而要建設好現代企業文化，除了要吸收西方的優秀文化外，還需要對本國傳統文化進行實事求是地、客觀地分析。中國有著五千多年的悠久歷史，傳統思想博大精深，源遠流長。繼承和發揚優秀的文化成分，以達到現代企業文化的有效的整合。論述了傳統文化中的以人為本、以和為貴和義利并重等優秀文化是現代企業文化建設的重要根基，只有根植于中國優秀傳統文化，現代企業文化才能夠具有強大的生命力。
關鍵詞：傳統文化;現代企業文化;以人為本;以和為貴;義利并重
0引言
俗話說，文化就是明天的經濟，文化是一種隱性的、潛在的生產力。企業文化是一種非常重要的推動力，是生產進一步發展，使企業成為世界一流企業的保證。當前，許多國內外的知名企業，都大力加強企業文化以及形象的建設，以此來推動經濟的發展，并且取得了較大的成果。實踐證明，文化力是企業取之不盡用之不竭的智慧源泉。我國企業應該加大吸收國外文化以及本國優秀文化精髓，在此基礎上構建企業文化。
盡最大努力改造企業文化，優化企業環境，完善企業管理，樹立企業形象，增強企業活力。充分利用文化的作用力和推動力，將文化與經濟發展有機結合，使企業文化真正發揮出導向功能、凝聚功能、激勵功能、整合功能及規范功能，使之為企業以后的發展服務。
企業文化是“產業史上的完善革
命”�，F代企業的領先地位不僅要體現在先進的機器設備、發達的科學技術等物質及經濟因素上，更是體現在心理狀態、社會歷史、文化傳統等企業文化的大膽構建和創造上。可以肯定地說，企業文化將成為21世紀企業界的靈感妙藥。
由此可見，離開了企業價值觀和企業哲學信仰，離開了強大的企業文化和企業精神，企業是不會成功的。唯有如此，企業才能夠在21世紀立于不敗之地。
1傳統文化與現代企業文化
的關系企業文化是指處于一定的社會文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步生成和發展起來的，以企業價值觀為實質，以企業精神為核心，以企業的精神現象、規章制度的物質現象為載體的經濟文化。企業文化的發展與企業的發展是息息相關的，因此，其歷史淵源久遠。但直到20世紀80年代，美國學者才在日美兩國企業管理比較研究中提出了將企業文化作為管理主題上升為一種企業管理理論，他們認為這是以人為中心的管理理論發展的新階段。
企業文化產生于企業長期的經營管理的過程中，它又為企業管理水平的提升服務。與其他文化相似，同樣具有繼承性、個異性、相對穩定性以及民族性。每一種科學理論都具有繼承性，作為管理歷史的延續和發展的現代企業文化管理理論是在中華民族的長期的社會實踐中累積起來的.，它不僅吸收了傳統文化的精髓，同時也吸納了外國文化的積極成分。因此企業文化雖然具有鮮明的時代性，但還是會受到傳統文化的影響。
2傳統文化對企業文化構建的影響
2.1仁愛思想與“以和為貴”的企業文化
我國傳統的思想文化以儒家思想為代表，即以和為貴，比較注重和諧統一，不僅強調人與自然之間的和諧，也強調人與社會的和諧，更強調人與人的和諧以及人自身的身心和諧。儒家的“以和為貴”的思想，主要側重人與社會以及人與人之間的和諧統一，是調解和化解人與人、人與社會矛盾有效的儒家倫理之一。在人與人的相處中，儒家認為只有以愛人為出發點，才能夠達到人恒愛之的境界。在個人修養上，要講禮貌，恪守信用，嚴以律己，寬以待人，誠實誠懇，在為人處事上，要講禮儀和禮節。孟子提倡的“天時不如地利，地利不如人和”的觀點和儒家的貴和倫理道德思想“禮之用，和為貴”是一致的。同時，荀子也認為“和也者，天下之達道也”，“上不失天時，下不失地利，中得人和，則百事不廢”。以和為貴的思想對于現代社會的發展以及社會生活中矛盾的消除是用巨大作用的。同時，以和為貴的思想也是現代企業文化建設的一部分。在此，以和為貴表面是指和氣生財，實質上，是指群體合作精神的重要性，力求為企業的商業活動創造一種和諧的環境和氛圍。若要做到這一點，企業首先要重視員工之間、部門之間以及管理者和被管理者之間的關系和諧，其次，企業要重視與同行、競爭對手、顧客以及政府之間的關系和諧。
2.2“民為邦本”的思想與“以人為本”的管理理念
現代企業要從“民為邦本”的思想中學習“以人為本”的管理理念。早在先秦時期就已經提出了民為幫本的思想，當時就已經有把民意當成天意的思想。
總的來說，傳統意義上的民本思想，可以理解為“民眾是國家的主體，是構成國家整體的第一要素;應重視民眾，注重民生，保民安民，利民惠民;民心向背決定了國家的盛衰存亡”。正如孟子所說的“得乎丘民而為天子”。通過秉承“以人為本”的管理理念，即可將“民為邦本”的思想觀念運用于現代企業中。
因此，現代企業文化可以被看作一種以人為本的文化。所謂以人為本，是指在企業的管理中，要以人為中心，加強對人才的培養，并且尊重人才，盡量滿足人才提出的合理要求，為其提供一個良好的成長環境和氛圍，充分調動人才的創造性和積極性，使人盡其才，才盡其用�，F代的企業，如果想提高其在市場中的地位，首當其沖是要充分調動企業員工的積極性和創造性，而只有確立以人為本的管理理念才能調動這種積極性和創造性。以人為本的理念，向來都是中國傳統文化的特色之一，同時也是中華傳統文化精神的重要內容。
2.3義利并重的價值觀念
“義”與“利”關系的辯論已經在中國歷史上延續了幾千年了，儒家的重要代表人物是主張重義輕利的，孟子將義和利對立起來，揚義貶利，這種思想顯然是不可取的。然而，中國的傳統文化并不是只講義不講利。因此，企業必須正確的看待兩者的關系。企業當然應該追求利潤，但是必須要以“義”為前提。
日本企業家松下幸之助說：“企業經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”。要獲取“陽光下的利潤”，就不能見利忘義或者為利棄義。否則，即使企業在某一次經營中獲了小利，企業的形象也會嚴重受損，最終吃虧的還是自己。企業必須把對社會的奉獻放在第一位，當國家利益和企業利益發生沖突時，寧可犧牲自身的利益也要維護國家利益，這就是義。
3結語
建設現代企業文化在某種意義上并不是重新創造傳統文化，而是要契合社會政治和經濟的需求，取其精華，取其糟粕，去發掘、繼承和發揚傳統中的積極、進步的部分，如“義利并重”、“以和為貴”、“以人為本”等傳統文化的精髓，使其適合時代的要求，表現出時代的精神�？傊�，現代企業文化要產生強大的生命力，就必須用積極樂觀的態度去對待傳統文化，從中獲取充足的養分。
論企業文化13
摘要：跨國公司要在異國文化環境中生存和發展，融合兩種企業文化資源尤為重要�？鐕緝炔课幕亩鄻有耘c沖突性并存、文化建設的漸進性與逆向性并存、文化的消極性和積極性并存等特點成為企業文化建設的難點。因此，系統闡述了跨國公司在企業文化建設方面所遇到的各種問題，并針對這些問題提出建設性對策。
關鍵詞：跨國公司；企業文化建設；難點；對策
跨國公司在東道國文化環境中的生存和發展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業文化資源的融合。跨國公司面臨的各種問題，不僅有投資各方企業文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發展的特有的文化，已經成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、跨國公司企業文化建設的難點
跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導致企業管理中的混亂與和沖突，成為企業文化建設中的難點。
�。ㄒ唬┛鐕酒髽I文化的兩重性
1企業員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業管理層的管理難度，更重要的是給新的企業文化的建設帶來了諸多不便和困難。
2.公司內部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執行經營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業表現得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產生。在中國，許多跨國公司在內部制度的制定和執行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現在制度方面，就導致了嚴重的文化沖突。
3.公司員工行為習慣的多樣性與沖突性在跨國公司內部，組織及個人的行為習慣往往大同小異，有些行為習慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結果�！皝碜圆煌幕尘爸械膯T工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。”另一方面，跨國公司的員工來自不同的國家，在理解和執行企業的決策和制度時，行為習慣往往會產生偏差，從而產生不同的`結果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優越感，對來自其他文化的員工的行為習慣不尊重甚至鄙視，從而導致兩個群體之間的沖突和糾紛。
�。ǘ┛鐕酒髽I文化發展的兩種態勢
1跨國公司企業文化發展的漸進性跨國公司的企業文化建設是一個復雜的沖突和整合的過程，而不是各個企業文化的簡單相加。在企業文化的整合過程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業文化建設過程就是一個動態的、積極的人為整合過程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過程是相當緩慢的，因此企業文化的整合不可能一蹴而就，而是一個逐步漸進的過程，要使企業內部機制達到真正融合的狀態，至少需要三到五年的時間，其間一不小心還會影響到整個局面。
2.跨國公司企業文化發展的逆向性跨國公司的企業文化通常表現為逆向發展的態勢，這一點在合營企業表現得尤為突出。由于合營企業享有國外優厚的資金和優惠的政策條件，因此在企業文化三個層面（物質文化層、制度文化層和精神文化層）中，來自物質方面的支持就比較多，最終導致物質文化和制度文化先行發展而精神文化后續發展的狀況。與此相反的是，一般企業文化通常是企業的精神文化先行發展，繼而發展成為制度文化，最終才形成一定的物質文化。如果企業員工從物質文化中積淀一定的創造力和活力，這又為新的精神文化的產生奠定了基礎。
�。ㄈ┛鐕酒髽I文化建設的利與弊
1跨國公司文化建設的有利性跨國公司的各投資方為了自身事業的發展壯大，在營造企業文化的氛圍和經營理念過程中，為了達到不同文化融合的目的以及獲取企業競爭中的優勢地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時，投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化求同存異、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。
2.跨國公司文化建設的弊端由于各投資方本國文化的差異性，本土管理人員和東道國管理人員難免會發生文化摩擦和沖突，因為雙方在一定程度上都存在民族優越感和以本族文化為中心的心態。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對方的文化因素，從而產生了于企業發展不利的因素，由此加大了跨國公司文化建設的難度。
二、跨國公司進行企業文化建設的對策
跨國公司要在國外很好生存和發展，應該將本國文化慢慢滲透到東道國文化中去；以本國文化為中心，凌駕于東道國文化之上的做法是不可取的。筆者認為，要使本國文化與東道國文化相融合，必須做到以下幾點。
�。ㄒ唬┳鹬匚幕町悾鰪姴煌幕恼J同感
跨國公司內部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來加強不同文化的認同感。由于不同國家或地區文化的差異性，對于管理者來說最重要的做法是要允許百家爭鳴、百花齊放，尊重不同國家和民族文化差異性，從而實現各民族文化之間的逐步融合，達到兼容并蓄、包容開放的目的，促進跨國公司內部員工有效的溝通和交流。
（二）有效實施跨文化培訓，促進員工之間的理解和溝通
跨文化培訓的內容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓文化的敏感性和適應性、培訓跨文化解決沖突的能力以及先進管理理念的學習等等。培訓的目的是為了加強員工對不同文化的敏感性和適應能力，促進不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達到員工之間團結和諧、協作共贏的目的，也是增強公司凝聚力、推動公司持續發展的有效舉措。
（三）吸收本土文化的精華，形成跨國公司獨有的文化特色
跨國公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎上做進一步的選擇�！耙粋�跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性�！蔽幕倪x擇要慎重。首先，要尊重對方的文化；其次，要選擇與跨國公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對本土文化妥協，也并非全盤接納，而是要吸納對跨國公司有利的成分和精華部分，達到各種文化的優勢互補。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個反復選擇的過程。只有這樣，才能最終形成跨國公司特有的整體文化。
�。ㄋ模┩诰騼炐愎芾砣瞬牛瑢嵭斜就粱芾�
跨國公司的管理需要優秀的人才，特別需要優秀的管理人員，這也是跨國公司發展的關鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優秀人才，培訓和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動中來，從而實現公司的本土化管理。實現管理本土化的優點是，東道國的管理人員從事業務經營管理時，由于他們熟悉本國傳統文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國公司管理人員本土化，對于解決文化沖突、促進有效合作起到有力作用。實行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢。
�。ㄎ澹﹦撛煊欣麠l件，加強員工之間文化交流和對話
文化差異是跨國公司所面臨的一個客觀事實，要實現不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強文化之間的交流和對話成為一種必然的選擇�！翱缥幕斫獾年P鍵就是對話……對話是一種更加低調的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質性的對話�！笨鐕敬龠M文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節日活動、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動等，增強員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創造有利條件。
綜上所述，跨國公司的文化整合是跨國公司企業文化建設的首要問題。在企業文化重組和整合的過程中，無論全球形勢如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡單的組合或疊加。另外，文化的重組過程是一個動態發展的過程，而不是一次性就可以完成的。在這個動態發展的過程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發揮，進而產生了新的文化因子，跨國公司的文化建設在這個整合過程中不斷得到加強。
參考文獻：
[1]林雪珠.跨文化的企業文化建設[J].中山大學學報論叢，20xx，（11）：267.
[3]姜光輝.跨國公司企業文化策略的前瞻[J].中外企業家，20xx，（1）：42.
[4]尹慧穎.美國著名跨國公司企業文化研究[J].長春理工大學學報，20xx，（6）：72.
[5]張煒.本土化經營戰略對跨國公司企業文化的影響[J].現代經濟信息，20xx，（14）.
論企業文化14
隨著**國際化大都市建設步伐的加快，作為**能源支柱的大型國有企業，**電力公司對電網建設的投入不斷增加，同時也充分意識到服務的重要作用，**年5月**電力客戶服務中心作為國家電網公司、**電力公司的服務窗口應運而生。通過全國統一的電力服務熱線95598，24小時不間斷地向**480萬電力客戶提供服務，包括：營銷業務受理、信息咨詢、信息查詢、故障報修、舉報投訴與建議、信息發布、催繳電費、市場調查等，并參與**電力公司內部優質服務情況的監督和考核。至今客戶服務中心已經成立了5年。5年的時間對于**電力公司的歷史來講是短暫的，但就是在這短短的5年，客戶服務中心歷經了3次系統升級和一次遷址新建的變化，是發展的5年，也是獲得豐碩成果的5年，更重要的是客戶服務中心獨特的服務文化已經形成了巨大的凝聚力，并在社會上產生了很好的“電力品牌”效應。
一、客戶服務中心企業文化的基本內容
**年5月客戶服務中心成立5周年。在中心主任的主持下，提煉出了客戶服務中心企業文化的基本內容，即：
核心價值觀：服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展。
發展目標：將客戶服務中心建設成為一個具有**特色、現代化、專業化、多元化的客戶服務信息中心、互動中心、支持中心。
企業文化內涵：
無私奉獻的團隊精神、攻堅克難的拼搏精神、服務創新的探索精神、真誠關愛的人文精神；
形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識、嚴細管理的自律意識、自強素質的學習意識。
二、客戶服務中心企業文化形成的因素
1、社會需求因素：“**”時期是**加快發展的關鍵時期，**市提出未來五年地區生產總值年均增長9%，到20xx年實現人均地區生產總值比**年翻一番的經濟發展目標，這就要求**電網必須是一張超穩定的電網，能夠為城市發展提供高可靠性的電力供應和電力配套服務，同時公眾對電力的依賴程度逐步加深，電力需求趨于多樣化、個性化，對電能質量和優質服務水平提出了更高的要求。要想成為客戶服務中心的一員，在參加崗位培訓的第一天就會被告之，自己代表**電力公司，站在面向社會、面向百姓的服務窗口崗位上，承擔著為全市480萬用電客戶提供優質服務的社會責任和展示**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識”是站在這個崗位上的品質和資格要求。
2、技術發展因素：5年中經過三次大規模的系統升級改造，客戶服務中心從擁有一條服務熱線的簡單的呼叫中心，成為了一個融合網絡、語音、數據庫、視頻和安全技術的綜合信息平臺�，F代信息技術的綜合應用，使95598電話與95598網站、短信平臺、傳真平臺、語音留言平臺等緊密關聯，信息共享。95598人工座席不僅可以受理電話，同時可以受理網站咨詢、市政管理平臺信息、客戶留言、客戶短信、傳真需求等，這是客戶服務中心全體職工通過五年來夜以繼日的研發與技術改造,服務內容方式的不斷求索的最終成果，同時也是在永不言棄的奮斗中形成的“攻堅克難的拼搏精神和服務創新的探索精神”。
3、企業發展因素：**電力公司作為國有特大型企業，承擔著落實**能源發展戰略，促進**經濟社會可持續發展的經濟責任，基于**特點，**電力公司提出了“建設國內一流、國際水準的責任效益型現代電力企業”的發展目標，同時公司開始著力培育與定位相適應的核心競爭力，即：超穩定堅強電網、可信賴服務品牌、高素質人才隊伍。對于承擔著公司內質外形建設重任、一口對外的窗口，客戶服務中心致力于發展方向、管理水平、人員素質與公司的發展相適應，并在長期的實踐中形成了強烈的危機意識和與企業共發展的無私奉獻的團隊精神。
4、企業管理因素：客戶服務中心核心業務是95598熱線服務。95598熱線服務崗位看似簡單，但是它需要豐富的電力專業知識作支撐，同時必須具有很好的溝通協調能力、快速的應變能力和超強的心理承受能力。但是由于企業的管理實際，這個崗位人員流動性大，臨時性和外聘服務人員多，但正是他們卻承擔著整個企業的服務風險，正是認識到這個不利的因素，多年來客戶服務中心不斷完善工作流程和崗位服務標準，不斷模糊職工的身份界定（全民與外聘），同考核同獎懲，形成了“嚴細管理的自律意識和真誠關愛的人文精神”。
5、職工自我成長需求因素：“適者生存”是市場經濟條件下不變的法則。為了保證客戶服務中心服務品質不斷提升，客戶服務中心形成了一整套獎懲細則，有為職工搭建成長階梯的“五星級職工”晉級辦法和相應的薪酬考核體系，也有每年平均5%嚴格考核下的末位淘汰，在這樣不斷的激勵和嚴格的考核中，在廣大職工中形成了“比學趕幫超”的學習氛圍和“自強素質的學習意識”。
三、客戶服務中心將企業文化落地扎根的.實踐
大道無形，企業文化好像是人看不見、摸不著的東西，不少人都感到它“虛”，會說“企業文化的理念在天上飄，員工的行為在地上爬”。企業的核心價值觀與戰略目標難以創造價值，往往出現企業文化的“虛脫癥”，這需要通過文化建設與傳播，通過人力資源管理機制與制度創新，驅動企業理念的落地與價值創造，實現企業文化對中心發展的有效內在驅動。客戶服務中心發展建設的五年也是文化從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面、從規范職工的日常行為到形成職工習慣的過程。
1、提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，是企業文化落地的基礎。
客戶服務中心是**電力公司對外形象展示的窗口，經常接待領導及同行業的參觀檢查，在企業介紹的環節，總是在服務大廳中播放客戶服務中心的介紹片，這時你往往會發現我們的職工會坐得更筆直、笑的更甜蜜、話語更親切，在一定程度上這就是展示的力量。因為他們知道介紹片中的主人是他們，這也是文化傳播的力量。文化需要文字，需要形式，需要傳播，而最終的目的都是要提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，把企業文化落地扎根，變成自覺的行為。
文字——提煉企業文化：企業文化往往是在企業成長的過程中形成并不斷演變的價值觀、工作標準、行為準則、對績效考核的認知等，并是用來教育新員工的一套價值體系。在最初階段往往都是通過企業管理者的思想語言和老職工的言傳身教來影響并促進其發展。但是隨著企業的發展就需要通過文字將企業特有文化特性提煉出來，更加理性科學的加以傳播，服務于企業的發展、管理并創造價值�？蛻舴⻊罩行牡钠髽I文化就是通過5年的發展和積累才最終形成文字的。
形式——反映企業文化：企業文化需要通過外在的表現形式來反映一個公司的價值取向和服務準則。客戶服務中心通過規范客戶服務中心對外服務的標準語術、通過戶外的形象廣告、通過企業VI標識、通過整齊劃一、亮麗規范的工裝、通過每天的交接班儀式來展示客戶服務中心“優質、方便、規范、真誠”的服務形象。
傳播——傳承企業文化：通過各種途徑傳播使職工知道企業文化是什么，怎么做才符合企業文化，使員工時時刻刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染達到漸入員工心中。
2、將客戶服務中心的管理要求轉化為機制，是企業文化落地的核心。
將企業文化落地，必須有一套相應的人力資源管理機制做保障，同時也趨動了人力資源機制的變革與創新�，F代意義的人力資源管理就是要通過科學的技術、手段，創造一種具有同化力和進取精神的企業文化，形成一種能上能下、效率優先、不斷創新的管理機制，同時為員工提供充分體現價值、施展能力、開發潛能的工作生活環境，最終實現為客戶提供服務，為社會創造價值的目標。
基于文化要求的招聘政策——沒有最優秀的員工，但有最合適的員工。對于工作在客戶服務崗位上，最直接代表企業形象和管理素質的員工，招聘的首要條件就是要認同**電力公司的價值觀，有為客戶服務的愛心和熱情，第二點才是相應的知識和能力。因為愛心和奉獻的精神是很難培訓出來的，但知識是可能通過培訓來達到崗位所要求的標準。況且客戶服務中心招聘的職工全部出自電力�？茖W校，電力基礎專業知識都相差不多。
基于文化要求的培訓內容——客戶服務中心充分利用上崗前培訓這一個階段，對新員工講述客戶服務中心的發展史、核心服務理念、應該遵守的規章和行為準則等，同時通過“師傅帶徒弟”的方式，通過優秀員工的廣告感染教育新員工，不斷深化，使新員工從進入客戶服務中心的第一天，就對基本行為準則有心理認同，并為今后逐步趨于和諧一致打下基礎。
基于文化要求的考核體系——企業文化對績效管理有一種情景規定的作用，決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感，同時產生深刻的激勵作用，趨動員工的目標與企業的目標相一致�？蛻舴⻊罩行目冃Э己藘热莘诸惽逦鄳男匠旯芾硪幏叮⒔⑵鹞逍羌壭匠旯芾眢w系�？冃Э己私Y束后，客戶服務中心還抽取一線員工的錄音進行點評，通過有效的考核溝通，讓員工知道中心要求的標準和水平，以利今后改進工作。
基于文化要求的競爭機制——每年5%的淘汰率給客戶服務中心帶來了一種獨特的競爭氛圍。通過每周固定的培訓給所有職工平等的機會，競爭形成了特有的學習氣氛，客戶服務中心98%以上的職工進行了各種在職培訓和進修，所有職工通過了技能鑒定，許多一線職工還具備了初級技術職稱的申報條件。同時客戶服務中心積極為他們搭建成長的平臺，從優秀的職工中競聘產生副值班長，并逐步參與到管理工作實踐中。
將企業文化落地，必須有一套相應的制度標準來規范言行，同時也驅動了職工思維方式和行為方式的變革。企業的制度是文化的組成部分，也具有文化的相應功能，它從規范行為模式的角度把企業文化的成果鞏固下來，制度規范將企業要求的價值觀念和價值原則具體化，提供具體的標準，引導員工自覺遵守由企業價值觀念所引伸出來的行為規范上來。
建立客戶服務中心的崗位工作標準——通過對客戶服務中心三十一個崗位的工作標準進行描述，來規范各崗位的工作內容和工作方法。
建立客戶服務中心內部控制體系——建立了涵蓋客戶服務中心全部業務的內控制度體系，由財務管理、95598系統服務、工程管理、需求側管理、行政管理、黨群管理六個模塊、75項業務流程和96項管理制度構成。
建立客戶服務專業最佳實踐庫創建標桿文化——通過客戶服務標準語術、客戶關系管理、客戶信用管理的研究與實踐，構建起規范、創新、發展的最佳服務實踐庫，力爭在同行業、同專業中起到積極的示范作用。
3、使職工將發展要求、管理制度轉化成日常行為，是企業文化落地的關鍵。
中心的領導集體身體力行，信守價值理念。如果領導只是通過口頭、文字、會議等形式傳播價值理念，是不可能被員工接受。而通過領導的管理藝術、日常作為、工作作風，對下屬卻能起著極強的示范作用�？蛻舴⻊罩行闹魅卫铐樒秸峭ㄟ^自己的行為很好的詮釋了客戶服務中心企業文化的精髓，贏到了職工對企業文化的認可，并自覺自愿地融入到企業的要求之中。
通過各種會議對企業文化的內容進行宣貫，通過各種主題教育來生動體現倡導的企業文化原則�？蛻舴⻊罩行挠枚陼r間持續開展的“守護光明”系列教育活動，就是通過教育、考核、服務創新、品牌創建四個層次的活動加強職工對企業文化要求的固化認識，效果非常明顯。
通過客戶服務中心的宣傳畫冊、宣傳展板、簡報、視頻片等在中心內部形成企業文化傳播的網絡，時時刻刻、多角度、多層面的宣傳企業文化，從知道、理解、認同，到最終實現習慣的轉換。
讓員工參與企業文化的建設，結合員工的實際工作，點評員工的實際工作，明確企業為什么要樹立這樣的價值觀和服務理念，并逐步扎根于心中。通過評選服務明星和班組、講述真情服務小故事、頒發受委屈獎等來讓職工感受到企業倡導的價值觀，感受到努力所受到的榮譽感和自豪感�？蛻舴⻊罩行恼峭ㄟ^普通職工講述自己的點滴成功來起到典型示范和傳承作用。同時這些服務明星的事跡和真情服務小故事也是客戶服務中心新員工培訓教材的一部分。
4、將員工的優質服務行為轉化為服務的品牌效應，是企業文化落地的價值所在。
企業的品牌形象是企業經濟實力和企業文化內涵的綜合體現，企業如果形成了一種與市場經濟相適應的企業精神、發展戰略、經營理念，即企業品牌，不僅能產生強大的團體向心力和凝聚力，還能增強企業的品牌效應，促進企業目標的實現。
客戶要求的服務不再僅是微笑，更重要的是品質，是一口對外解決問題的誠信形象和服務能力。客戶服務中心作為一線服務的窗口，更應該彰顯**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象。通過幾年的實踐，“客戶服務中心—95598”已經成為**電力的品牌代言人，并在**市熱線專業評比中獲得了總分第一名。
四、企業文化扎根落地的幾點啟示
1、領導是企業文化的締造者和發展的原動力，通過確立和維護工作標準，率先垂范，提升領導力，才能實現以價值觀為基礎的文化引領。
2、各處室負責人和專業管理人員通過提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則，將核心價值觀融入到制度建設和流程建設之中，通過與職工的溝通達到共識，才能實現團隊文化氛圍的建設和維護。
3、一線職工是企業文化建設的核心力量，是企業文化的實踐者，通過提高對企業文化的認知能力、執行能力，才能將制度轉化成行為習慣，成為品牌建設的源泉與真正力量。
論企業文化15
關 鍵 詞：企業文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體
作為一定歷史條件下，某一企業在其發展過程中形成的共同價值觀、精神行為準則以及在規章制度、行為方式和物質設施中外在表現出來的企業文化。必然要圍繞著企業相應的目標組織企業內部員工之間和企業與外環境之間所進行的信息傳播以協調企業各種關系。在實踐中，按照傳播范圍的不同，企業文化的傳播可分為企業內部傳播和企業對外傳播。傳播學認為，傳播活動實質上是一個由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統、媒體（統稱媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過程。但在企業文化的傳播活動中，存在一個較為特殊的現象：傳播主客體的二重性。
一、 企業文化的內外傳播
1、 企業文化的外傳播
根據組織傳播理論，組織環境是組織生存的土壤，與組織產生與發展有這樣或那樣關系的各種聯系。它一方面可以有效地幫助組織發展壯大，順利地實現組織目標；另一方面，也會阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環境是組織存在的基礎，沒有適當的環境支持，組織便不復存在，更無所謂發展。在組織與環境之間約束和適應利用的辯證關系中，傳播始終扮演著極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯系起來，通過組織邊界把環境資源輸入組織之中，又把組織信息與產品傳遞給消費對象，從而對環境發揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。
企業這一特殊組織，需要進行對外傳播活動，其中企業文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業的文化，最終在社會公眾心目中留下一個美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽度于一體的企業形象，對企業發展至關重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環境劃分模式：按組織面對的“公眾”類型，把組織環境分為四大部分即職能部門、功能部門、規范部門和擴散部門。而一個企業的文化的對外傳播對象就是這些部門，如作為職能部門工商、稅務、公安等的各級政府部門；作為功能部門的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規范部門的貿易協會、專業協會、競爭者等；擴散部門的社區和一般公眾。企業將自己的企業文化向這些部門傳播，讓最具評價力的社會公眾來充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進企業發展。因此，企業出于自身的發展目的而主動保持并推進與外部環境的種種聯系，其中企業文化的全方位對外傳播是促使企業與其他組織間關系及行為的協調，從而保證企業具有良好的運作環境。
2、企業文化的內傳播
如果我們把企業中所有的管理要素都籠統地視為文化信息的話，企業文化傳播普遍存在于企業活動的各個方面，它既是企業活動的具體形式，也是企業行為實在的內容。企業的決策、計劃、執行、監督等所有管理活動，都離不開文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業管理活動的直接結果，也決定了企業生存及發展的狀況。因此，企業文化傳播活動功能發揮的程度，從某種意義上說，是企業生命力之所在。作為企業物質文化、制度文化、精神文化綜合體的企業文化必須通過在全企業范圍內進行傳播來發揮它的振興、導向、協調、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一個企業的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業文化活動的主體，其自身的言論與行動，會對企業文化的客觀形象作出貢獻或產生損害；另一方面，他們也會像局外人那樣，對本企業文化加以反映、認識和評價，并得出本企業的形象究竟如何的結論。這個結論就是他們頭腦中形成的關于本企業文化的主觀印象。這種印象首先是由企業文化的客觀形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價值觀念和特殊需求也參與決定。一般說來，企業內部的.每一個職工、管理者和股東，對于本企業都有一個理想的企業形象要求，在進行對本企業文化的評價時，他們會將認識到的企業文化的客觀形象同自己的理想企業形象進行對比，并做出本單位的企業形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過全方位的傳播讓他們去更精確的了解、認識客觀企業形象甚至按照他們的理想企業形象進一步改善本企業形象。因為，作為企業文化系統所有要素綜合表現的企業形象的評價，盡管最主要是由企業之外的社會公眾來作出，但是企業形象歸根到底是由企業之內的全體職工塑造出來的，主動權仍然掌握在企業職工手里，他們通過實實在在的工作而創造出來的客觀企業形象，在任何情況下都是評價的客觀基礎。所以，我們在探討企業文化的主要傳播對象時，應首先以企業中的全體員工為一級傳播客體。
其次，人們往往通過企業文化的外顯部分，即一切能表現企業文化的某種特質的物質形態或動作方式來理解企業文化的內涵。外顯部分是企業文化的最直接的外在體現，它容易觀察，但有時其代表的意義卻不易確切定義，即某種現象究竟代表哪種文化內容和意義，觀察者的理解是不會完全相同的，描述和解說上總是存在著或多或少的差異，有時甚至會得出相反的意義。一個企業的價值觀念、精神境界和理想追求是企業文化系統中的種子要素或稱為中心要素。企業本身并無價值觀，而是企業成員的價值觀。人人都有基本的價值觀，它通過個體行為及態度意向表現出來。當絕大多數成員的價值觀呈現大致趨同化狀態時，便使企業行為方式帶有了共同特質，企業文化在價值觀層面上達成了共識。多數情況下，企業員工的價值觀是不一致的，這使企業形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋，目標的不一致或人們觀念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業文化內部傳播的意義還在于通過各種手段和方式，在企業全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業物質文化、制度及行為方式、企業精神和價值觀的共識，以減少甚至消除企業內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風貌對外展示企業形象。
二、 企業文化內傳播中的主客體二重性。
傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業文化的實質性內容，對企業文化的核心價值觀及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時，才能夠在企業內部像普通的員工進行傳播。從這個意義上說，企業文化的內傳播者，主要指創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等必須首先自己接受本企業的文化，成為本企業價值觀的忠實信徒，是本企業精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業的文化，向下灌輸企業價值觀和企業精神，才能夠準確地傳播本企業文化。
其次，企業的普通職工在企業文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業文化是體現在企業人活動的方方面面的一種看不見而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業文化的實質性內容，作為一個很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業的文化，并在自己日常的生產或工作實踐中去不斷地強化傳播，直接關系到企業文化的傳播效果，職工與職工之間的互動認同和相互傳播過程中，一方面作為企業文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實踐者，具有雙重身份，體現內傳播的主客體二重性。
另外，企業文化傳播中尤其要注意意見領袖的作用。傳播學認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過意見領袖來傳播的，意見領袖（opinion leader）又叫輿論領袖，是在信息傳遞和人際互動過程中少數具有影響力、活動力，既非選舉產生又無名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門、濾網，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。
企業文化在內傳播中一定要重視意見領袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業文化的內傳播要求創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等就必須首先向意見領袖正確傳遞本企業的以價值觀、企業精神、理想追求為核心、包括企業制度、習俗及體現企業理念的一切物質要素在內的綜合企業文化，并將他們自身的價值觀念、行為規范和個人利益統一、同化到整個企業中來。這樣，才能使得意見領袖在攝入信息時，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語的可能性，切實發揮好其積極進步的網絡紐帶作用。意見領袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會對這部分信息予以加工，進行再傳播和再擴散。這時，意見領袖們就成為了企業文化傳播的主體，發揮著傳播主體的作用。
三、 企業文化外傳播中的主客體二重性。
傳播理論認為，傳播可分為四大類，即個人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業文化在對外傳播時尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來取得更好的效果。
人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發展劃分為4個不同的階段--紙媒介的傳統報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發展，新興的基于互聯網傳輸的媒體稱為網絡媒體即第四媒體（俗稱電子報紙）正在蓬勃興起。
統計顯示，因特網發展的速度超過了它以前的所有其他技術。前三類媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長期保存、隨時取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優點于一身的高度綜合性。專家說，任何信息一旦進入互聯網，幾乎就可以同時被分布在世界各地的網民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽到。互聯網是唯一全球性媒體，而傳統媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營成本、意識形態等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業文化在對外傳播中，除了要繼續利用傳統媒體的既有優勢外，更要注意跟上時代步伐，在今天的互聯網時代里借助網絡的無窮力量實現傳播目的。
大眾媒體中的職業傳播者主要進行采、寫、編、傳等活動，其中“采”是第一位的，如果企業經營活動中沒有很好的素材資料，編寫出來的東西必然缺乏生命力，索然無味，也就無所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專職傳播者來傳播企業文化，必須先向他們進行一次傳播，使其頭腦中對本企業的文化有一個完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來和企業配合搞好企業形象的充分展示。企業文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書雜志的封面或插頁、或通過影星、歌星的表演、精美的畫面、藝術的語言、生動的文字等來宣傳企業文化，只有先使廣告商真正理解本企業文化的精髓，才能把這種對提高企業知名度作用最為顯著的廣告活動，做得有聲有色。
另外，世界上眾多企業運用企業形象識別系統CIS(已經從Corporate Identity System發展到了Corporate Image System)來傳播企業文化和形象，其中精髓應該是企業的理念識別，這也是企業文化的核心實質。那么，在委托設計師進行設計時，必須首先讓設計咨詢機構，充分領會本企業的文化實質后，才能夠在設計中體現其內在本質性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過程中，設計咨詢機構充當了企業文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時候，他又充當了傳播者的角色。
網絡時代，企業可以開辦一個企業自己的網站或宣傳企業的主頁，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學中的守門人理論，在大眾傳媒中，存在著能決定什么性質的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關者，即守門人。而守門人實際上是一個集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時，他完全以普通受眾的心態和眼光來看待和審視這些未正式進入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。
普通社會大眾，在接受某企業文化的以后，也會充當傳播者，向更廣泛的領域和更廣泛的大眾進行傳播，他們不僅僅是企業文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會大眾的口碑，最具有傳播性。企業人或與企業具有商務合作關系的媒體為企業所作的企業文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社會大眾的話反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時間持久的特性。企業必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業文化在公眾中的正面形象。
四、 企業文化內外傳播中主客體的轉化。
企業文化是以價值觀為核心的關于企業整體狀況的綜合信息，它表現為企業獨特的行為方式。作為企業成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現的。企業中也存在著群體同化過程，具體表現為通過企業文化的傳播，使全體員工共享企業的價值觀、企業精神、經營理念，共同遵循企業規章制度，共創企業獨特的物質、精神風貌。因而，企業員工首先是以企業文化內傳播客體的身份而存在的。
同時，企業員工也是企業文化外傳播的主體之一。這是因為，企業文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業發生了關系，是通過兩種形式來實現的，一是使用該企業的產品或享受該企業提供的服務，二是與該企業的職工進行直接或間接的聯系。簡而言之，一是借助于企業的物，二是借助于企業的人。顧客評價企業的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態度。質量越高，態度越好，顧客頭腦中所留下的企業形象就越好。由于一個企業的產品和服務都是由企業中的“人”創造和提供的，因而，企業員工理所當然成為本企業文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業文化的傳播。企業職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創新等意識，構成了企業文化系統中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業文化的血肉，因此，企業全體職工即人的因素在展現和傳播企業文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業的評價。所以，企業中的每一位員工都應強化自己也是“企業文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業規范，不至于給企業形象抹黑。
系統理論告訴我們，企業是開放的系統，它與環境處于經常的輸入——輸出關系中。邊界延伸者便是這種關系的中介者，直接承擔了企業與環境的傳播活動。邊界延伸者主要是指企業中那些在與環境聯系中一定程度上代表企業某種形象并發揮連接或擴大企業影響的部門及其組成人員。他們具體負責從環境中獲取資源和能量，又把企業產品推向環境，使企業獲取利益。邊界延伸者的另一個重要作用便是代表企業向環境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業某一方面的形象代表，而企業領導者則是企業整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態度都會引起公眾對該企業本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯系到企業的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業的全面認識。好的企業文化可以給企業帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業文化將阻礙公眾對企業的認同，從而使企業的發展處于極其不利的境地。
很顯然，企業組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著延伸者的角色，這樣才能使企業與環境的聯系得以保持并處于經常狀態。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環境的反饋了解企業行為缺陷，為企業調整提
供政策咨詢。 另外，值得指出的是，從一定意義上說，企業中設立的所有部門及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發揮也并非只通過業務行為加以表現，它實際上集中在幾乎所有的企業組織行為之中。
從以上分析來看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關系，主客體二重性是十分明顯的企業文化傳播屬性。
參考資料：
�。�1）《企業文化學》羅長海著，中國人民大學出版社，1999年版
�。�2）、《傳播學導論》邵培仁著，浙江大學出版社，1997年版
�。�3）《跨文化傳播》劉雙，于文秀著，黑龍江人民出版社，20xx年版
�。�4）《組織傳播》教軍章，劉雙著，黑龍江人民出版社，20xx年版
【論企業文化】相關文章：
論企業文化11-28
論企業文化的影響03-26
論企業文化15篇11-28
論企業文化的構建與研究03-18
論企業文化建設03-18
論企業文化的建設與管理03-18
論現代企業文化創新的論文02-15
論企業文化與企業管理03-19
論企業文化與企業治理的關系12-08