企業(yè)文化是什么
自從《基業(yè)長(zhǎng)青》等講述企業(yè)文化的書籍在中國(guó)暢銷以來，無論是在辦公座前還是在課堂上，大家都對(duì)企業(yè)文化津津樂道，甚至做企業(yè)的老板們把企業(yè)文化建設(shè)提上了日程。一時(shí)間，企業(yè)文化仿佛僅僅就是企業(yè)成功的法寶，或者也可以說成了“成功企業(yè)”的標(biāo)志。然而事實(shí)如何呢？企業(yè)文化到底是什么，如何產(chǎn)生，又究竟在企業(yè)的發(fā)展中扮演什么角色呢？我們尚需謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)地探討，切不可拿企業(yè)文化來做秀。
一 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂和生存法則
正如一個(gè)人自從有了生命就有了靈魂一樣，一個(gè)企業(yè)只要注冊(cè)成功，企業(yè)文化就在注冊(cè)者的頭腦中開始孕育了。只要一個(gè)企業(yè)存在著，它的文化就存在著。用德魯克的話來說，在企業(yè)管理者的頭腦中一直會(huì)有這樣的思考：我們的企業(yè)是什么、將是什么和應(yīng)該是什么。這應(yīng)該是對(duì)企業(yè)文化的最深層次地思索，就像人的偉大哲學(xué)命題一樣：我是誰(shuí)、從哪里來、要到哪里去�！暗卖斂说乃伎肌逼鋵�(shí)就是要使管理者對(duì)一個(gè)企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀進(jìn)行回答，也可以說是企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀構(gòu)成了企業(yè)文化的內(nèi)涵。
隨著企業(yè)的成熟，企業(yè)文化的核心價(jià)值觀也會(huì)形成，一旦企業(yè)文化的核心價(jià)值觀形成了，它是很少或者根本不會(huì)發(fā)生變化的。我們可以看看索尼公司的核心理念：體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國(guó)家地位，做先驅(qū)、不追隨別人，但是要做不可能的事情，尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。通過對(duì)索尼公司的歷史研究我們可以知道，索尼公司的業(yè)務(wù)是不斷演變的，從制造電飯煲和電熱毯，到制造錄音機(jī)、晶體管收音機(jī)，到特麗瓏彩電、錄像機(jī)、隨身聽，再到機(jī)器人系統(tǒng)，以后還會(huì)推出什么產(chǎn)品尚不可知，但是不會(huì)偏離“體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國(guó)家地位”這樣一個(gè)核心理念。
所以我們可以明白企業(yè)文化說白了就是一個(gè)企業(yè)的“性格”，企業(yè)“性格”指導(dǎo)企業(yè)行為，并通過企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等具體的管理活動(dòng)中得以表現(xiàn)。人可以化妝來不斷改變自己的外表，卻無法改變自己的靈魂，一個(gè)企業(yè)也一樣，業(yè)務(wù)范圍和管理體制可以有很多種表達(dá)方式，企業(yè)文化卻無法用華麗的詞藻和動(dòng)人的口號(hào)來體現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身就是一個(gè)企業(yè)的生存法則。
二 企業(yè)文化的核心理念是對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)
在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，管理者就會(huì)對(duì)企業(yè)如何生存和發(fā)展做出“德魯克思考”。是要像虎豹一樣獨(dú)自捕食，還是要像野狼一樣群起攻擊，還是像禿鷲一樣揀食腐肉，管理者必然會(huì)對(duì)自己的企業(yè)有或多或少的想法。并且隨著企業(yè)的發(fā)展，必然會(huì)碰到困難和機(jī)遇，由此管理者將會(huì)產(chǎn)生更為深入的想法，最后總結(jié)出企業(yè)成功的'經(jīng)驗(yàn)，形成企業(yè)文化的核心理念。
現(xiàn)在我們以3M公司為例，3M公司是以一個(gè)失敗的、重大的錯(cuò)誤起家的。3M開始時(shí)是以開采金剛砂礦創(chuàng)業(yè)的，卻遭到致命的打擊，之后這家公司就不斷地摸索生存的道路。從1907年到1914年，公司一直處在質(zhì)量問題、利潤(rùn)低微、庫(kù)存積壓和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的危機(jī)之中，直到1914年，年僅20多歲的麥克奈特就任總經(jīng)理。首先他創(chuàng)立了公司的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)成功一種叫做3M買力的新砂布，這個(gè)產(chǎn)品讓公司首次有股利可發(fā)。麥克奈特有永不滿足的好奇心和追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力，為了推動(dòng)公司羽翼未豐的事業(yè)，他的努力是在積極尋找公司發(fā)展的新機(jī)會(huì)。公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的挫折讓麥克奈特不斷思考，并希望公司內(nèi)部有足夠的變化，以求自保。他希望創(chuàng)造出一個(gè)能夠從內(nèi)部繼續(xù)發(fā)展，由員工發(fā)揮個(gè)人首創(chuàng)精神的企業(yè)。假如把公司的業(yè)務(wù)比做一個(gè)大樹的話，公司鼓勵(lì)員工面對(duì)問題和構(gòu)想，提出“新枝”，也許大部分的樹枝長(zhǎng)不大，但是任何新枝顯示出希望時(shí)，公司就會(huì)逐漸長(zhǎng)成一個(gè)大樹。事實(shí)上，在1990年3M共衍生出6萬多種產(chǎn)品，40多個(gè)產(chǎn)品部門，130多億美元的總收入。根據(jù)公司成功的發(fā)展歷史，就產(chǎn)生了3M公司的核心理念 —— 創(chuàng)新：“你不得扼殺一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意”；絕對(duì)正直；尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神和個(gè)人成長(zhǎng)；寬容誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤；產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性；“我們的真正任務(wù)是解決問題”。
從3M公司這個(gè)典型的案例可以看出，企業(yè)文化并非空穴來風(fēng)，也非先進(jìn)理念，而是由于企業(yè)業(yè)務(wù)的成功發(fā)展而出現(xiàn)的、企業(yè)所特有的文化氛圍。在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理者會(huì)有很多的“德魯克思考”，但最終是能指導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功的那些企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和管理風(fēng)格構(gòu)成了企業(yè)文化的內(nèi)涵，即理念層次上的企業(yè)文化。然后形成特定的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)模式、內(nèi)部機(jī)制、管理制度和規(guī)章制度，這就是制度層次的企業(yè)文化。由此衍生以企業(yè)形象、口號(hào)、禮儀和儀式來表現(xiàn)的行為層次的企業(yè)文化。最終會(huì)形成物質(zhì)層次的企業(yè)文化，通常是消費(fèi)者感受得到以產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)的。這四個(gè)層次，由里到外是先后形成的，由外到里是表現(xiàn)從明顯對(duì)隱蔽的。作為企業(yè)的管理者，更應(yīng)該關(guān)注的是最里和最外的，因?yàn)樽罾锩娴奈幕瞧髽I(yè)的根本大法，是企業(yè)之所以存在的合理性基礎(chǔ)，最外面的文化直接面對(duì)企業(yè)的“上帝”——客戶，沒有客戶，企業(yè)何以生存。
三 企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)起著潤(rùn)滑和推動(dòng)作用
企業(yè)文化是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上生成的，企業(yè)文化反過來又將對(duì)企業(yè)的前進(jìn)產(chǎn)生深厚影響。
首先企業(yè)文化在現(xiàn)代管理思想中注入了“以人為本”的理念。因?yàn)槠髽I(yè)文化提出的背景就是對(duì)以人力資本為核心的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的探討，具有人力資本的人才使企業(yè)在20世紀(jì)90年代得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，同時(shí)也引起了管理者對(duì)人力資源管理的重視，進(jìn)而對(duì)企業(yè)文化有個(gè)深深的思索。從馬克思到明塞爾，管理者應(yīng)該知道具有知識(shí)的人才是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的源泉。
企業(yè)文化同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)員工的職業(yè)化�！奥殬I(yè)化”看起來簡(jiǎn)單，真正成為一種做事的風(fēng)格可不是容易的。企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀不是擺設(shè)和虛無的，是要深入到企業(yè)的員工心目之中，形成默守的心理契約，使員工有共同的信仰和追求，這樣才會(huì)讓員工覺得自己的工作是有價(jià)值的，是一種必然，然后才能自覺做好自己的本職工作，也降低了監(jiān)督成本，提高了工作績(jī)效。
企業(yè)文化直接影響著人力資源管理的管理模式和運(yùn)行體制。以制度化為核心、尊重組織權(quán)威和個(gè)人技能的功能型文化必然會(huì)有金字塔式的組織架構(gòu)，上下級(jí)之間有依附關(guān)系，強(qiáng)調(diào)服從，晉升通道單一。以敢冒風(fēng)險(xiǎn)、善于捕捉機(jī)會(huì)、關(guān)注市場(chǎng)開拓和滲透的網(wǎng)絡(luò)型文化組織結(jié)構(gòu)將會(huì)比較扁平，以求決策迅速，一般以團(tuán)隊(duì)型作業(yè)，晉升通道較多。
當(dāng)觸及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招募調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理和薪酬管理等具體的人力資源管理時(shí)，企業(yè)文化更是起著重要的指導(dǎo)作用。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮到行業(yè)的潛力、勞動(dòng)力市場(chǎng)和國(guó)家的法規(guī)政策，一個(gè)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先的企業(yè)，必定會(huì)對(duì)人力資源狀況非常的敏感，并且能及時(shí)做出反應(yīng)，是自己的人力資源狀況領(lǐng)先于同行的其他企業(yè)。招聘新的員工加入，首要的一條就是要尊崇本企業(yè)的文化，俗話說“道不同不相與謀”，有能無“德”之人最終會(huì)給企業(yè)帶來危害，能越大害越深。同時(shí)得到晉升的員工也只能是既有優(yōu)異的業(yè)績(jī)，還要對(duì)企業(yè)的文化領(lǐng)悟和服從。員工進(jìn)入公司，開始的培訓(xùn)就應(yīng)該是企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓員工明白企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀，從而指導(dǎo)員工的工作行為。企業(yè)文化也會(huì)讓員工清楚工作績(jī)效表現(xiàn)在什么地方，是企業(yè)的哪個(gè)部門，甚至是哪些員工在主要表現(xiàn)著公司的業(yè)績(jī)，讓員工給自己有個(gè)合理的定位，進(jìn)一步開發(fā)自己的潛能，有利于公司整體業(yè)績(jī)的提高和內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。對(duì)企業(yè)文化忠誠(chéng)度高的員工與業(yè)績(jī)相同而忠誠(chéng)度的員工相比，得到的回報(bào)是相應(yīng)比較高的，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)企業(yè)文化忠誠(chéng)度高的員工更能推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。以華為公司為例，公司期股的配發(fā)主要依據(jù)是對(duì)企業(yè)的責(zé)任感的考核結(jié)果。
最后企業(yè)文化對(duì)于公司發(fā)展的一個(gè)重大作用就是在企業(yè)出現(xiàn)變革時(shí)。文化有驚人的慣性是眾所周知的，當(dāng)企業(yè)處于變革時(shí)期，不免會(huì)產(chǎn)生利益的重新整合，對(duì)企業(yè)的沖擊是在所難免的。1958年，沃爾特 迪斯尼去世了，迪斯尼公司陷入了停滯，甚至遭到了惡意的收購(gòu)，但是公司最終存活了下來，因?yàn)楣镜暮诵睦砟顩]有跟著創(chuàng)業(yè)者離開，到了1984年，邁克爾 艾斯納組建了新的迪斯尼團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)了公司新的局面。同時(shí)當(dāng)員工尊崇的是企業(yè)的文化而不是個(gè)人時(shí)，可以使公司擺脫依賴人的弊病，重要的人事變動(dòng)不會(huì)讓企業(yè)陷入困境。
本文沒有給企業(yè)文化下個(gè)確切的定義，因?yàn)橄露x會(huì)有很多的角度，但是根據(jù)個(gè)人的理解和對(duì)國(guó)內(nèi)外公司的發(fā)展為佐證，還是對(duì)企業(yè)文化提出了一些想法。無非是為了表明，企業(yè)文化不僅僅是拿來讓別人看的，背離企業(yè)的核心價(jià)值觀而“做”出來的所謂的企業(yè)文化會(huì)混淆社會(huì)和消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，短期也許對(duì)公司有利，但長(zhǎng)期將會(huì)把企業(yè)拖入泥潭。企業(yè)文化就是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，這些成功的要素凝練為哲學(xué)的思維，形成企業(yè)生存和發(fā)展的哲學(xué)命題。同時(shí)也只是伴隨著企業(yè)的不斷成功發(fā)展，一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的文化才逐漸形成，也只有經(jīng)過正確總結(jié)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)而形成的企業(yè)文化才能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的向前發(fā)展。
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