企業文化理念的8個關鍵
企業文化對于一個企業的成長來說,看起來不是最直接的因素,但卻是最持久的決定性因素。
IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明,它們令人矚目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因。
然而,國內仍有相當多的管理者對于企業文化的理解存在各種各樣的問題和誤區。
閱讀本文,透過陳春花老師梳理的8個企業文化的典型問題,一文厘清你對企業文化的認識。
問題一:為什么有什么樣的企業家就會有什么樣的文化,企業家真的就可以代表企業文化?
人們有一個共識,中國的企業文化大體就是企業家文化,或者說是企業一把手文化,這種說法太片面。先來看看企業文化的形成過程。
下圖就是企業文化之旅。形成具有競爭力的企業文化需要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、愿景導向這五個階段,企業家代表企業文化只是第二個階段。中國大部分的企業只是停留在企業家代表企業文化的階段,而對于構建企業文化來說,這只是企業文化建設的初級階段,離真正形成企業文化還有一段很大的距離。
▲企業文化發展階段
這張圖表達了兩層內容,第一層指的是企業文化形成具有不同的發展階段;第二層是指每個發展階段的企業文化,都需要有明確的價值導向。
第一是生存階段,在這個階段企業為生存奮斗,可以存活是最迫切的要求,所以價值取向是以目標為導向;
第二是企業家代表企業文化的階段,這個階段企業應該構建規則體系,企業文化以規則為基礎;
第三是團隊代表企業文化的階段,這個階段以績效作為基礎,厚實的績效可以幫助企業構建系統能力;
第四是員工代表企業文化,這個階段以創新為導向,當每一個員工都能夠發揮作用,企業可以接受變化和包容失敗時,企業才有創新的能力;
第五是企業文化真正形成的階段,這個階段以愿景為導向,企業具有了核心價值能力,可以用文化凝聚所有人從而獲得強有力的競爭地位。
現實中的中國企業,不遵守規則的人恰恰是企業家本人,我常舉例說:一個規定全公司統一著裝的公司,唯一不穿工服的人恰恰是企業家。如果企業家不能夠帶領企業構建規則,那么其企業文化就不可能發展起來,這也是中國企業停留在企業家文化這個階段的原因,因為沒有規則導向作為基礎。
問題二:為什么企業需要建設企業文化?它與管理是什么關系?
我曾在教學中強調,企業管理的內容有五個方面:
第一是計劃管理,解決目標與資源是否匹配的問題;
第二是流程管理,解決運營效率的問題;
第三是組織管理,解決權力與責任是否匹配的問題;
第四是戰略管理,解決核心能力的問題;
第五是文化管理,解決持續經營和持續成長的問題。
企業為什么要建設企業文化?因為企業的持續成長需要企業文化來支撐,沒有企業文化建設企業不可能實現持續性。當然,如果這樣理解,就需要大家正視一個問題,只有需要探討持續成長問題的企業,才可以進入企業文化建設的步驟;沒有生存的前提或者說還沒有把前面四個管理做好的企業,是不能夠也不應該提前進入企業文化建設階段的。
企業文化建設本身就是一種管理,所以我們不能夠問企業文化建設與管理有什么關系,而是要理解為企業文化是管理本身。只是企業文化管理更多的是關注企業的組織氛圍,關注員工行為的培養,關注價值觀的選擇這些比較柔軟的東西,不像其他管理方式那樣“硬”。運用企業文化管理,目的就是要形成企業的共識,達成共識的這個功能只有企業文化管理做得到。
問題三:要成為行業先鋒或領袖,是否首先得培育優秀的企業文化?
如果已經進入到行業先鋒或領袖階段,培育優秀的企業文化變得非常重要,因為此時企業需要回答的問題已經上升到了持續發展的問題。企業文化對于一個企業的成長來說,看起來不是最直接的因素,但卻是最持久的決定因素,如果沒有優秀的企業文化支撐,行業先鋒或領袖就沒有基礎。
張瑞敏說過,“海爾的成功是觀念和思維方式的成功。”海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業,派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。縱觀世界成功的企業,如美國IBM、日本豐田汽車等,其長盛不衰的原因主要有三個,即優質的產品、精明的服務和深厚的文化底蘊,而優質的產品、精明的服務往往產生于深厚的文化底蘊。
問題四:有人說“大企業靠文化,小企業靠命令”,你贊同這樣的說法嗎?創業型企業和小企業怎么建立自己的文化?
這個說法在一定程度上是對的。小企業因為管理幅度小,管理者能夠直接帶領經營的過程,直接命令和以身作則會更容易見效。對于創業期的企業和小企業來說,企業文化建設并不是它的主要方向,反而基礎的管理是它的主要方向,不要在企業文化建設方面花太多的精力和資源。要讓所有的員工知道企業贊賞什么樣的行為,反對什么樣的行為,清清楚楚、簡簡單單就好了。
就如張瑞敏一上任所做的第一條規定就是“不準隨地大小便”,國外學者覺得驚訝,但這恰恰是海爾文化的起點。如果這時開始了企業文化建設,結果只能是“文化墻上掛,行動地上爬”。企業把其他的管理做好,具有盈利能力的時候,才是談論文化的時期,如果連這些都還不具備反而去談企業文化建設,那么也就只好空談。
創業期企業和小企業應該用明確的行為選擇來表達自己的企業文化,這個時期最重要的是獲得生存的機會。一旦企業長大了,需要的是自我管理,需要人們根據公司的價值選擇來約束自己,所以文化才會成為管理的基本手段之一。
只有需要探討持續成長問題的企業才會真正進入企業文化建設的進程,沒有生存的前提,或者說還沒有把前面基本的管理做好的企業是不能夠也不應該提前進入企業文化建設階段的。
有一個企業的老板想邀請我去做他的企業文化顧問,我問他企業的盈利如何、市場占有率如何。他告訴我說在行業里根本排不上位置,我就告訴他,如果是這樣就不應該做企業文化,而是應該做市場、質量以及產品。
問題五:現在中國企業對企業文化喊聲大、雨點小,你到企業去看,往往是掛在墻上的精神和理念。這就是說,企業文化還沒有真正熱起來,癥結在哪里?
導致這種現象根本的原因是中國大部分企業還沒有到建設企業文化的階段,但是卻開始了企業文化建設的步驟,結果只能是“文化墻上掛,行動地上爬”。就如我一開始講的一樣,企業需要把其他的管理做好,企業具備盈利能力的時候,才是談論文化的時期,如果連這些都還不具備,就去談企業文化建設,那么也就只好空談。
企業文化管理是為了實現穩定的持續增長,沒有企業文化建設,企業不可能實現持續性。換句話說,如果一個企業沒有實現目標,應該是資源不夠,或者沒有找到尋找資源的方法和途徑,這是計劃管理的問題;企業沒有效率一定是流程出了問題;員工不愿意承擔責任,應該是組織中權力和責任的安排出了問題;而市場的競爭能力不夠,一定是戰略不清晰。
以上這些問題的存在并不是企業文化的問題,不要把這些問題歸結到企業文化上,我特別反對在管理實踐中的`兩個觀點:一個是解決不了問題歸為文化,一個是實現不了目標歸為環境和命運。這兩個觀點是非常錯誤的。
企業文化并不解決所有問題,只是解決持續經營的問題。運用企業文化管理,目的就是要形成企業的共識,讓員工和企業、顧客和企業達成共識,為持續發展奠定厚實的基礎。
中國企業文化不是有沒有真正熱起來的問題,而是應該把企業文化熱先放一放,回到企業管理的基本問題上來努力。企業的管理需要踏踏實實的基礎,企業本身是一個實干的結果,任何務虛的東西在企業管理中都會被淘汰。
問題六:一個空降的經理人,如何融入該企業的固有文化?又如何影響該企業的文化?
空降的經理人如果是在一個企業文化基礎非常好的企業,不存在大家是否相融的問題,如果理念上不能夠認同,恐怕空降的經理人自己也不會到企業工作。我到六和集團出任總裁的時候,并沒有感受到文化上的沖突,這也是我非常幸運的地方,因為有著共同的理念。所以,空降經理人是否順利,取決于空降經理人與企業之間理念是否相同。如果空降經理人與企業一起努力獲得市場的價值,就會取得異常的成功。
任何一個經理人最重要的職業素養是理解企業價值并能夠始終如一地交付這個價值,中國的企業做不久、做不好,其中一個關鍵的原因是經理人總是想構建和推行自己的價值,或者徹底改造企業的價值,這是非常錯誤的。企業自身的價值需要企業經理人去維護,經理人唯一需要做的就是保證企業的價值在你的管理行為中能夠得到有效的溝通并達成共識。
像沃爾瑪、可口可樂這些企業,它們的一代又一代經理人是企業領袖,能讓企業的價值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國企業的一大問題,因為在中國,企業的新領導者一上臺,就很想重新搞一套,每個領導人都是從零開始。如果企業總是從零開始,就無法累積屬于自己的持久的核心能力。所以空降的經理人需要在價值取向上和企業價值保持一致,再在行動上傳遞企業的價值,這樣就可以了。
問題七:企業文化是企業的核心競爭力嗎?它如何推進企業的績效?
企業文化不等于企業的核心競爭力,只有企業能夠以愿景為導向,企業才具備了競爭性文化,企業文化才能夠成為核心競爭力的來源。很多人之所以把企業文化等同于核心競爭力,是把企業文化所表現出來的企業“個性”誤解為企業與其他企業的差異化。
企業文化的核心是企業成員的思想觀念,它決定著企業成員的思維方式和行為方式,它對于推進企業的績效是從兩個方面發揮作用的。
一個是當企業能夠以業績為導向時,企業文化會推動企業的績效,事實上這個時候的企業文化,稱之為基于業績的企業文化;另外一個方面是企業的文化理念能夠與市場的特征吻合,符合市場和顧客的價值需求,這樣的企業文化會為企業帶來市場的共識,從而得到企業外部資源的支持,支持企業的績效。
但需要特別說明的是,有業績不能夠說明就是具有核心競爭力,企業還需經過創新階段,發展到能夠用愿景提升企業、提升員工行為的階段,這個時候企業才以文化作為企業競爭力的來源。
問題八:在轉型期,企業文化也必須轉型嗎?一個企業怎么完成它的轉型?這是否意味著企業文化的可塑性強?
任何文化,包括企業文化都有非常明顯的時代痕跡,都需要符合時代的要求,文化所更新的東西是時代的特征,或者說“與時俱進”。所以,當看到一個企業能夠在市場上獲勝,能夠領先于同行時,它的企業文化就會起作用。
剛剛改革開放的時候,時代的要求就是改革、開放、冒險,敢為天下先,符合這一特征的企業都有了高速發展,比如廣東的個體戶、當時的牟其中。到了20世紀90年代,時代的特征是務實、服務、品質,符合這一特征的企業發展起來,比如海爾、康佳、科龍等,而到了今天,時代的特征是國際化、速度、創新,符合這個特征的企業文化成就了一大批著名的企業,如美的、華為、聯想、阿里巴巴。但是,這也僅限于讓企業與市場特征相吻合的方面起到作用,不能夠夸大企業文化的作用。
一個企業的企業文化是不斷更新的過程,這也是文化本身的要求,我無法用簡單的話回答你如何完成它的轉型,就像中國今天在邁向現代化的過程中如何實現中國文化的轉型一樣,是一個根本的話題。它是一個系統工程,需要從領導者到員工的徹底努力。
給大家一個案例,從中可以知道如何做轉型。這個例子就是通用電氣從20世紀80年代開始的觀念革命。文化的不斷更新并不意味著文化的可塑性強,文化在根本的價值追求上是恒久不變的,文化所更新的東西是時代的特征,或者說“與時俱進”,這是文化自身的特性。
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