很多培訓經理抱怨，企業戰略制定和分解我們根本參與不進去，與我們半毛錢關系都沒有，如何讓培訓關聯戰略?下面是小編收集的從3個維度支撐公司戰略，幫助企業的管理者搞定年度培訓計劃，歡迎大家閱讀!
一、如何接近戰略?
1、發揮影響力，主動貼近
Miller Coors (簡稱MC)是美國一家生產啤酒的集團公司，其企業大學的學習項目獲得了2015年ATD優秀學習項目。這所企業大學的特點是每年要和HR一起參與到企業戰略的制定和分解中去，在國外這樣的例子非常多。
國內尚沒有發現這樣的案例，但是為子公司或者某些事業部進行戰略制定和分解的例子倒是很多。比如中國電信學院有一門很好的課程是戰略解碼，就是幫助中國電信及下屬企業進行戰略分解的;東方航空培訓中心也有這樣的做法。所以只有我們有了自己的方法論，才可以幫助戰略。在國藥大學時，我們也曾為多加子公司采取世界咖啡的方式來分解他們的年度重點。這個過程中不僅幫助我們更好的了解企業戰略，同時也可以在其中獲取到業務的痛點，有利于我們的培訓更好的貼近業務。
所以，能否接近戰略和業務，不是說等著公司領導來找我們讓我們做這件事，而是我們能否主動往上貼，我們是否有方法貼，當然還有就是你的領導是否愿意往上貼?
2、尋找關鍵人，間接獲取
有兩類關鍵人是在11-12月份我們必須經常接觸到的。
一是你的領導，或者是你領導的領導，他應該參與了公司戰略的制定，或者參加過多次研討了。如果他都沒有參與過這樣的戰略研討，說明咱公司里HR的地位也確實太低了，畢竟他是VP，一般情況下企業大學或者培訓中心的負責人都是要向VP匯報;而培訓經理也最起碼向HRD或者是人力資源負責人匯報，這個時間里要不斷地和他們溝通，問他們公司明年的戰略重點。
二是公司的戰略規劃部門的人也應該在幫助領導寫明年的戰略規劃，我們可以多和他們吃吃飯聊聊天，或者經常到他們部門走動走動，相信也可以提前獲知公司的戰略重點。所以，如果想發揮影響力，就必須多主動出擊，平常多構建工作之外的非正式關系。
3、列席會議、旁敲側擊
其實只要我們爭取，有很多會議是可以列席的：
一是公司戰略研討務虛會。有時候這樣的會議甚至會放在企業大學或培訓中心，只要你主動爭取或者是你領導爭取，相信還是有可能去列席的。
二是針對公司職能相關的務虛會。一般公司在形成正式戰略之前會到各個職能部門去聽取各部門的意見，當然這過程里老板也會間接透露公司明年的重點工作。所以與HR相關的會議，我們肯定是可以去列席的，說不定你還可以發言。在國藥大學時，我就參加過這樣的會議。
三是各業務部門或子公司的研討會。年底了，這樣的會議非常多，很多公司的戰略制定也是自下而上，所以業務部門或子公司也會提前自己規劃明年的工作重點，我們如果和他們關系熟絡，相信也是可以去聽的。我以前也列席過不少業務的運營分析會。
二、關注哪些維度?
一般公司戰略在制定和思考時，需要思考三個維度，稱之為“三新”——即新領域、新業務、新能力。
1、戰略發展新領域
很多公司會多元化發展，尋找新的業務領域。比如很多實體企業發展大了后都會進入兩個領域，一個是房地產、一個是金融;最近兩年很多企業會進入互聯網領域或者其他創新領域。
進入新的領域后，要么有新人引入，要么有老人承接，同時對整個公司的業務模式、組織架構、運營流程等形成新的挑戰。這時候人的能力需要能夠承接新的戰略。
2013年8月，蘇寧電器發布公告將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這是該公司從傳統零售商向互聯網商業模式的大戰略。蘇寧董事長張近東說：“我們認為未來中國的零售模式將是店商+電商+零售服務商。”該戰略轉型開始時，蘇寧就已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云。這時候，作為培訓部門如何承接公司的戰略?
再比如，某傳統的商業流通型公司在企業客戶規模和現金流很大的背景下，進入了互聯網金融領域，新領域有新人進入，也有老人過去配合實施這一項目，同時傳統的業務領域的同事需要和互聯網金融來對接，這時候就形成了培訓需求。
2、戰略轉型新業務
戰略轉型是指在原有業務范圍內，要尋求新的利潤增長點和業務發展模式。如快批的要進入零售，醫藥的進入醫療器械，男裝公司也開始銷售女裝等等。這時候有新的產品、新的業務模式和新的客戶出現，不管是新人還是老人，都需要能夠融入新的模式，也會有極大的培訓需求出現。
比如，一個做女士內衣的公司今年也開始銷售男士內衣，首先是客戶購買特點和流程就不一樣，那對于研發、營銷和銷售等崗位上的同仁都產生了新的學習需求。
再比如S彩妝公司，原來是做電商的，2015年要進入百貨渠道，開展這個全新的業務，意味著需要設計符合百貨渠道的產品。與電商渠道產品設計不同的是，新任產品經理必須具備了解中國百貨業態的能力，不同區域百貨的黃金地段有哪些?競品的價格和營銷策劃是怎么做的?相關而來的百貨渠道設計師崗位，需要了解百貨空間與柜臺的設計，促銷策劃崗位，要想設計出適合百貨渠道的促銷策劃方案，就要將他從營銷策略部劃分到百貨渠道研發中心，歸業務部門直接管理，讓他更多地了解業務。
3、戰略驅動新能力
這里是指為了應對外部環境的快速變化，對組織和業務提出新的挑戰。企業如何轉型和對接?
例如，海爾這些年一直在轉型，從原來的科層制、事業部制的模式向人單合一，創客型組織的轉型。這種轉型是對自己過往成功經驗的主動打破，是為迎接外部快速變化環境的主動求變。這時候對每個員工的能力要求都發生了巨大變化，培訓部門能否主動承接，來幫助員工應對這種變化?
同時，我們看到所有企業都在面臨互聯網+和+互聯網的挑戰，并不是進入新的領域或新的業務，而是在原有業務下嫁接新的能力。比如陽光保險主動向互聯網求變，這時候陽光大學專門設置了互聯網金融培訓部門，以承接企業的這種戰略轉型。
三、如何分解到學習需求?
注意，這里說的是學習需求，因為學習等于改變，比所說的培訓需求范圍更大些。這里給大家介紹兩個我們可以使用的工具：
1、平衡計分卡
很多企業里只是把平衡計分卡作為績效指標制定的工具，那就太大材小用了。因為平衡計分卡又成為戰略地圖，是用于分解戰略的。而平衡計分卡從財務到客戶，再到運營，再到學習和成長。一是幫助企業戰略從財務指標分解成具體的行動舉措;二是最后能夠落地每個崗位上的員工具體學習和成長的需求。而大部分企業的戰略規劃中很少會提到運營層面和學習與成長層面的內容。
舉例：原來做百貨渠道現在開拓線上渠道的公司并不少。一般是如何分解的呢?
首先要將企業的財務指標包括財務收入、利潤率和提高投資回報等分解到相應的渠道，如線上渠道和線下渠道各多少，然后還會分解到直營和代理渠道。同時要分解到每類或每款產品，同時會對應相應的市場份額，客戶滿意率等維度。比如賣羽絨服的公司會分解到具體銷量是多少件。
其次，需要完成這樣的指標，相應的渠道拓展部門、門店運營部門、產品研發部門和物流部門要對應形成相應的舉措來滿足公司戰略拓展的需要。尤其是可能需要成立專門的電商業務部門，他們也要分解到具體崗位的舉措。包括如何設計更好在百貨店鋪、如何提高供應鏈及物流配送效率、如何改善并優化流程等
最后，不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草。要針對這些崗位的員工在新的戰略舉措下的要求看他們在崗位上有什么樣的學習需求。
這是一般從平衡計分卡來進行戰略分解的路徑。最后會形成針對相應崗位的學習與成長需求。有興趣的朋友可以專門研究下平衡計分卡。為了更好的讓大家進行分解，這里有張表格供大家參考。
2、世界咖啡(行動學習)
很多朋友會問了，這么重要的戰略我們怎么能分解的了。這時候其實你要知道作為業務部門他們也有困擾，戰略分解就變成了分派任務和分指標。上下兩層皮，老板說老板的，下屬做下屬的。如何形成共識呢?我們可以采取世界咖啡或者是其他行動學習的方式帶領業務部門分解指標。分解的路徑仍然是平衡計分卡，只是整個過程，我們只是做催化師(引導師)，而具體的舉措和過程都是子公司或者事業部的中高管來展開，這么做的好處是，他們自己討論出來的更容易認可，二是頭腦風暴群策群力更容易落地。在GE、華潤、中糧等很多企業他們分解戰略都是用的群策群力的方式。在國藥大學，我們幫助很多子公司分解戰略也是用的世界咖啡的方式，同時為了收集學習需求，我們有時會安排每個組一個培訓經理來做小催化師并旁聽。
世界咖啡的研討路徑是
1.請老板明確下一年的績效目標和要求;
2.中高管分解到具體的產品、業務;
3.分解到各個部門及舉措;
4.采取舉措需要哪些資源、原來的流程要不要改變;
5.我們的員工需要提升哪些能力;
6.這些能力需要采取什么樣的學習和內容。
在時間允許的情況下，這也是我們整個研討的流程，即每一輪研討的具體問題。在每一輪的具體步驟是：1、靜默思考;2、輪流發言;3、質疑反思。形成共識后每組需要展現自己研討的結果，其他組一起質疑反思，爭取每一步的成果都能形成共識。
每輪結束后，除組長留下外，其他同仁要去其他小組，然后深化下一輪的研討，這個過程中觀點的碰撞、經驗的交流、思路的拓展使得公司戰略得以不斷澄清、分解和細化，最重要的是形成認同。
當然在這個過程中，作為催化師需要不斷觀察、引導整個流程。在必要的步驟上要引發大家收斂，比如在有很多舉措時如何取舍，使用的方法可以是二分矩陣法，也可以是專家打分法。
專家打分法
這個過程最好有大領導在，因為必要時需要大領導現場拍板。當然整個過程也是在幫助大領導進一步清晰整個戰略的思路，幫助他來分解公司戰略，也是幫助業務解決問題的過程。
對行動學習或世界咖啡感興趣的伙伴可以自行學習該技術，對提升你的培訓技能非常有幫助。
通過以上3個維度的分析，相信大家可以找到一些讓培訓計劃更能支撐公司戰略的路徑。那么趕快行動吧!