傳統的組織以勞動分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過多會增加企業的溝通成本，并且隨著企業規模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。以下是小編為大家整理的企業預算管理培訓的重要性，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標準;控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本�？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F狀，而是事物的變化趨勢。所以，對企業來說，進行預算管理培訓是為后期可有效控制企業工作預算目標實際的輔助工具之一。
一、企業預算管理培訓的內容
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：
1.制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形;
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落;
3.有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式;
4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。企業預算管理培訓是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
二、預算管理培訓存在誤區
(一)、預算管理培訓觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳：
1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程消積應付，導致全面預算的執行不利。
而實際上，經濟經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，以企業有限的資源來應對企業發展對資源需求的無限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。
要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業的一切都需要企業的“人”來完成，人員的素質的提高是必需要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業規模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業是不具有持續競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。
2、認識上有誤區，認為全面預算只不過是企業財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。其實，財務部門在企業的整個預算體系也只不過是的一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決于企業規模、預算所涉及的人數、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。預算機構根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。“全面預算”關鍵在于“全面”二字，它包括企業全方位、全員、全環節的控制與執行。任何一個環節的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高的工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業帶來預期的收益的。
(二)、預算管理培訓領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用。
在我們現在許多的國有企業，也有過各種預算，比如每年年終都要作下一年的預算，制定各種任務目標，也有一些象“目標利潤___目標成本”的管理等，而且大多是由企業的財務部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業長期發展的需要。
我們過去的許多管理是板塊式：例如業務管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，“治標不治本”。而現代化的企業管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：“系統”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰略”所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式。
這樣一種現代化的管理模式，在企業應該提到一定的高度，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批準即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥“全面預算管理”機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要。
(三)、預算管理培訓只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價
在執行中，我們發現許多企業的預算編制是還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業的預算執行過程的控制、監督不利，同時沒有很好的去執行預算的考核與評價所致。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。很多企業的預算不能成為企業的“硬約束”，主要是由于預算的執行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預算作為基礎的業績考核和獎勵制度，企業的最終目標才能實現。
(四)、預算管理培訓沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施
企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應作出相應的調整。
傳統的組織以勞動分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過多會增加企業的溝通成本，并且隨著企業規模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結構不利于企業面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產品或服務的流程，直接導致了企業在快速多變的市場環境中處于被動境地。實踐證明，集權式組織體系有利于企業初始期的發展，但隨著企業規模的擴大，業務面廣，跨地區、跨行業的發展，集權式組織形式會限制企業的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業持續發展，反爾會導致企業停止不前，甚至倒退，這就會我國企業特有的“大企業病”現象�，F在許多企業采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業決策層的距離，將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要面存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經營目標，提供高品質的產品和服務。
所以企業應該根據自身所處的環境和具體情況，選擇一種適合本企業發展的組織形式，來支持全面預算管理體系。其中一個最主要影響因素就是企業的戰略，實踐表明不同的戰略需要不同的組織形式。
三、企業如何導入全面預算管理培訓
第一講 預算是管理之母
不懂預算管理，執行力從何來?企業經營只有運籌帷幄，才能決戰千里。
企業家都想贏，都想基業常青、做百年企業。但事與原違，往往是失敗的多于成功的。答案只有一個：成功的企業一定做預算管理!
第二講 贏利從預算開始
有道是“預則立，不預則廢”， 贏利尤其如此。