無論是管理培訓還是領導力開發，管理者應當具備的核心技能并沒有改變，而且這些核心/基本技能影響管理者九成以上的績效。下面是yjbys小編和大家分享的6步讓你的培訓更有效，更多內容請訪問(yjbys.com/hr)。
1、培訓項目設計：70-20-10法則
CCL認為：人們從工作歷練中的學習占70%，從人際互動中的學習占20%，從正式的課程培訓中的學習占10%。這個事實給我們的啟發是：
(1)員工發展或領導者發展應該是多種手段的綜合應用，突出工作歷練和人際互動，對課程培訓的作用有客觀認識;
(2)行動學習是由正確的人去解決正確的問題。正確的問題是指行動學習的主題一般由高級主管提出，正確的人則是指企業內部的員工承擔解決問題的責任。在行動學習項目當中，雖然也有咨詢顧問的參與，但他更多扮演的是催化劑的角色。這種正確的責任劃分是行動學習項目成功的關鍵所在。這次廣東的固移融合發展訓練營，就是一種行動學習項目。
(3)在培訓策劃中，可以有意識地將課堂學習、人際互動、工作歷練進行混搭。比如，在培訓策劃中加入案例研討、小組討論、角色扮演、沙盤模擬、測評反饋、反思、質疑挑戰、行動學習、互相學習和交流以及內省的元素，從而提升現場培訓的效果。
2、培訓效果的提升：培訓價值創造4-3-3模型
作者認為：培訓的有效性40%來自培訓前的需求分析、目標設定與項目設計;30%來自培訓現場;30%來自培訓后的鞏固和轉化;這個事實對我們的啟發是：
(1)衡量培訓效果，不僅僅是一個事后動作，它應該被分解到培訓價值鏈的前、中、后三個環節。而且，培訓前的需求分析、目標設定與項目設計所占的比例最大。這尤其體現在我們在培訓策劃與課程開發的需求把握與目標設定上，需求定準了，目標才會清晰，才可以以終為始，從方向上保證培訓效果不偏離。這個比例占到了 40%，所以我們應該將40%的時間花在前期對需求的準確把握上;
(2)如何做好培訓前的需求分析、目標設定與項目設計?這里提到一個系統思考的方法。需要透過問題的現象看本質，多管齊下，系統地解決“系統問題”。對我們而言，需要在企業業務與組織運作方面下功夫，培養系統思考的能力。比如說協同問題，它的原因是多方面的，有員工的協同態度、技能;也有績效考核指標設定、文化等方面的因素，我們需要聚焦課程能夠解決的點，發揮它所能發揮的作用;
(3)培訓工作者的要求：向內部顧問轉變，即跳出傳統的僅僅“尋找老師、組織培訓”的舒適區，轉向掌握新的知識和技能，尤其是能夠幫助直線經理分析問題，找到背后的真正原因，并共同設計有效的解決方案。這個我們是有優勢的，在戰略拆解、BLM模型的學習中，我們可以看到企業經營的全局;從學員對問題的分析討論中，可以慢慢訓練自己把握本質問題的能力;
3、培訓部門應該關注的事情：人力資源部門的最佳配角角色
作者認為：一個企業的人力資源實踐水平很難超過企業的總體管理水平，很難超過一把手的人力資源理念;人力資源部門的首要任務就是讓管理者真正承擔起人員管理的責任。人力資源部門的產出有四項：戰略實施、員工貢獻度的提升、行政效率的改善、成功的變革;它扮演的是戰略伙伴、員工領頭人、行政專家和變革助推器的角色。這個事實對我們的啟發是：
(1)培訓部門也必須關注自己的產出：培養人才與解決問題;提升管理者勝任度;培養未來領導人;促進績效改善;推動戰略與變革。
(2)書中提到的HR應該扮演的角色，享服務中心+專家中心+組織發展經理;
4、管理者培養要點
《卓越領導之路》認為，新晉主管面臨的三大挑戰是：價值觀——在我這個層級，什么事情對我來說是最重要的?時間應用——我應當把時間重點花在哪些方面?管理技能——我應當具備哪些新的管理技能?對我們的啟發是：
(1)培養勝任崗位的管理者：在職業發展的跳躍點提供培訓和發展的支持，新晉，最能發揮培訓的價值。而新晉經理培訓要與管理體系結合。主要體現在：公司必須建立起科學的目標語績效管理體系;在推動管理人員轉變的過程中，價值觀的轉變是最為重要的;管理者的時間應用也部分取決于公司的管理體系。在第二點我們有所作為：通過測評(性格測評、360°評估)的方式，讓管理者更清晰地認識到自己的性格和行為分割，從而促進他的反思與轉變。
(2)無論是管理還是領導，無論是管理培訓還是領導力開發，管理者應當具備的核心技能并沒有改變，而且這些核心/基本技能影響管理者九成以上的績效。把這個部分扎實做好，管理者的培訓就能卓有成效，也就能大幅度提升管理者的崗位勝任度�；谶@個事實，我們可以在B階及以下的培訓策劃中，引入一些好的與企業管理體系能有機結合的個人管理和團隊管理的簡單好用的管理工具，比如六頂思考帽、TEANPAC、ACT、時間管理、項目管理，六個西格瑪等，充實進培訓內容;A階的后備，則是采用量身定制的發展方式。
(3)人才培養體系的三駕馬車是：領導者的身體力行、有效的領導力開發活動、人才管理機制。鑒于此，我們在每次培訓中，都必須積極爭取領導的關注，通過引起霍桑效應和皮革馬力翁效應，來推動培訓項目。
5、企業大學的功能與價值
(1)作者對企業大學的論斷：企業大學作為HR管理當中的一個環節，并不能代替其他環節的作用;很難想象一家企業的HR管理水平很低，但是其企業大學運行水平很高。讓我們看到企業大學作為單獨的部門，仍然是HR管理、企業管理中的一個環節而已，不能片面理解、夸大其作用;
(2)人力資源部們的職能結構：共享服務中心、專家中心、組織發展經理。這在一些企業已經做到了，我們可以朝這個方面儲備資源。我們朝著學習解決方案設計專家與組織發展專家的方面是發展;
6、培訓工作者的思維修煉
作者認為：制造和營銷是企業中價值創造的兩大環節。培訓工作者要學習營銷的客戶導向思維、宣傳推廣意識;學習制造的PDCA閉環管理。
對一個初出茅廬的想在學習與發展領域有所建樹的年輕人，作者推薦的閱讀地圖是非常好的索引。