敬業度的培訓和其他培訓并不相同，其差異在于敬業度的培訓是在理解和結合敬業度的關鍵驅動因素、發展趨勢、調研結果和戰略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續的態度轉變。下面是yjbys小編和大家分享的員工敬業度與培訓關系分析，更多內容請關注中國人力資源網。
全球的企業花了近百萬美元想知道員工對于工作是怎么看的：你對你的工作感到滿意嗎?你的老板每天都同你交流嗎?你贊成公司的使命與價值觀嗎?像這樣或那樣的問題是現在用來評估員工敬業度的一種方法。通常這也是一個開端，一個能夠幫助領導者了解他企業內部在員工敬業度和員工保留率方面遇到的特殊挑戰的開端。
可惜的是，許多像這樣的企業雖然獲得了相關的數據，制訂了行動計劃，在計劃表上勾出了待完成的選項，一直在推進，但是卻從來沒有真正改變過員工對自己的工作、自己的老板和自己工作的企業的看法。當我們從經濟不景氣的時期過渡到平緩的時期時，提高員工敬業度和員工保留率的工作不僅僅是一個簡單的調研，這項工作必須通過一對一的努力，從員工的內心深處去了解員工在意的究竟是什么。
當錢已經花在完成調研這個過程中，像這樣的企業會要求領導者們通過制訂一些行動計劃讓員工變得敬業和富有生產力。這些行動計劃通常帶來了新的項目、新的資源、制度的變革、一些評價手段以及短時問的成功，但是這些行動計劃并不會轉變領導者原有的行為。
事實是，這種事看起來像是會發生在一家制造企業里。員工們將缺少職業發展機會作為不敬業的一個重要原因。企業高層跨部門召集了一群人組成了一個問題解決小組。小組討論的結果是，為員工成立一個國家最先進的職業資源中心。中心的海報上有“學習、成長和發展”這樣的口號。中心里配備了最新的科技設備，也提供網絡大學的服務。成立中心的消息在企業的布告欄里標明，在全體員工會議上也做了宣傳。員工們知道這個好消息后準備行動。但是引用一位員工的話說：“我問我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索職業發展的機會。得到的答復是， ‘你現在可沒有閑工夫做這件事情，你現在要做的是回到你的位子上把你現有的工作做好了’。想想在得到這樣的答復之后，我的敬業度會有多高?這是另一種變相的不成功的承諾。”
給這位領導，以及許許多多與他相似的領導者的建議是，員工敬業度和員工保留率是從年度員工滿意度調研的結果里體現出來的，而像上述這種“不上道”的行動計劃是會降低員工滿意度的。在這一路上領導者沒有發現他需要改變的是他自己處事的方法。他不知道任何完美的計劃如果得不到支持是會流產的，而且在員工敬業度方面，他其實比他自己想象的還要有影響力。這就是在員工敬業度和保留率方面進行培訓的意義，因為培訓的結果和不培訓的結果相差非常大。
根據美國勞工部的統計數據得出，不敬業的員工每年會讓美國經濟額外損失3兆億美元。讓那些“白拿工資”的員工重新敬業地工作的重擔就落在了領導者和管理團隊的肩上。雖然領導者很清楚讓企業中的人才保持高敬業度是很重要的，但是怎樣將一個短期的解決辦法變成長期的努力過程往往是個難點。提高敬業度和保留率的培訓能夠降低執行上的風險，同時也能賦予領導者打破員工“酌情付出”僵局的能力，將新的能量注入工作環境中。正是由于培訓的工作是直接針對這些問題的，因此它能夠繞開日常事務的干擾，幫助領導者找到簡單而有意義的方法來提高員工敬業度。
敬業度的培訓和其他培訓并不相同，其差異在于敬業度的培訓是在理解和結合敬業度的關鍵驅動因素、發展趨勢、調研結果和戰略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續的態度轉變。敬業度培訓師對個人和人與人之間的關系都很感興趣。他們對于企業文化、企業政策和制度都有很深入的了解。一段時間之后，他們建立起領導和員工之間的信任與友好，并使二者間建立起牢固的關系。企業培訓師們有著敏銳的評估和分析技能，透過現象看本質的能力，具體體現在能夠通過問一些假設性的問題來發現在敬業度方面存在的問題。同時，他們還有很強的跟蹤反饋能力。更何況他們清楚地知道有哪些可用的工具、資源、調研方法，以及怎么樣將這些工具和資源對應用在不同的人身上。
除此之外，他們也很熱衷于培養領導者成為員工敬業度的培訓師。敬業度培訓從了解每位領導者面臨的在員工敬業度和保留率方面的挑戰開始。培訓的工作剛開始是和領導者一起做的，而不是直接面對具體的員工。如果員工敬業度調研、滿意度調研和文化調研已經準備就緒了，培訓師就可以和領導者一起來看報告的結果，從結果中導出關鍵的事件和機會。這些調研結果為領導者了解員T在敬業度方面的需求提供了一個絕佳的分析導向和信息來源。但是這些僅能作為一個開端，真正有價值的信息來源于多次與團隊成員的交流與訪談。調研為敬業度定下了一個基調，而談話為我們指明了前進的方向。
員工調研結果未必總是能在敬業度培訓中發揮作用。在那些沒有發揮作用的案例中，我們能夠發現一些引人注意的地方。從Saratoga機構的調研結果來看，80%的離職原因是員工對與上司的關系感到不滿意。再者，《留住好員工》的作者做的調查研究指出，多數與員工保留相關的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位領導者的下屬離職率在增長，員工的抱怨投訴增多，生產率和質量在下降，或者員工在上班時間一直聊天，這也許就是敬業度培訓師應該介入的時刻了。
為什么?員工敬業度數據和調研結果傳達了一個很簡單的信息：員工想和他的領導建立某種關系。當員工能夠獲得公開的、誠信的和相互交流的溝通平臺來闡述他們想法、職業期望、動機和遇到的挑戰時，他們就能感到被工作吸引的同時也受到了企業的重視。他們希望其領導能夠傾聽他們對未來的展望，給予他們表達自身觀點的機會，同時給他們提供鼓勵、指導和發展機會。如果個體感受到領導愿意傾聽自己的心聲，想法被領導理解，自己的價值被領導認可和看中，那么他們在職場上會釋放更多的能量和熱情，更加敬業。
盡管多數的領導者已經知道了他們在提高員工敬業度方面的重要性，他們中的很多人面臨這樣的疑問，為什么這樣做不行?或者為什么他們很難找到和員工建立關系的時間?培訓師必須幫助領導者們了解，沒有時間并不是建立關系的主要障礙。員工敬業度會在領導者與員工的互動之中增長或者降低。所以，某種程度上不是做得多就是好的，而是帶著目標去做某件事情。有針對性地提高員工敬業度，簡單來說就是將每次和員工的互動視為一種建立積極上下級關系的契機的能力。能夠確信的是，你不用去做太多的事情來使你的員工敬業，但是你要能夠保證你的行為能夠滿足員工現階段對于敬業度方面的要求。你可以通過將每次和員工的互動作為與該名員工建立關系的機會來實現并滿足員工的敬業度要求。
別忘了，離職的關鍵驅動因素就是對和上司間的關系不滿意。想象一下這樣的轉變情形，領導者對他的員工們有足夠的關注度，而且領導者了解了這些既與我有關也與我的員工有關。就像剛剛說到的，我們面臨的挑戰是，員工敬業度是一種個人的行為，沒有“放之四海而皆準”的方法。每名員T因自身的情況不同而有不同的價值觀、需求和動機。唯一能了解這些動機的方法就是在具體和每名員工的交流中尋求發現。
領導者怎樣發現員工的動機呢?這個問題的答案看上去很簡單。靠不斷發問，這個過程稱為敬業度訪談。敬業度訪談和領導者熟悉的、每年至少要進行兩次的績效訪談差別非常大。一個好的敬業度訪談給你的感覺就像在剝洋蔥，通過這種行為來了解每名員工的動機。接下來的幾點揭示了敬業度訪談和績效訪談具體在哪些方面不一樣。
敬業度訪談
關注員工的職業生涯發展、驅動因素和滿意度
由領導來發起，或者常常會由員工發起
聚焦在現在和將來這兩個時段
領導者扮演了支持和理解這樣的導師角色
通過敬業度訪談，員工會變得更加主動