很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的環節沒有進行無縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。
美國訓練發展協會(ASTD)歸納出美國企業的一個通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經濟活動中，賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統計數據表明，投資在教育上的每一塊錢，在三年內能夠增加三十倍的報酬。然而，對國內大多數的培訓工作者而言，培訓到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。泰康人壽的首席訓練官曾恩明博士認為，培訓效果的體現是一個系統工程，要從需求、培訓、輔導管理、激勵等各個環節全盤考慮。
培訓工作者應該是優秀的資源整合者
在坊間流傳著“說時重要,做時次要,忙時不要”的順口溜，出現這種局面往往是因為培訓缺乏戰略的支持，沒有與企業的發展水乳交融。培訓必須要符合企業的實際，能夠直接解決企業可以預見的問題，為企業的發展目標服務。而且，在企業長期性的培訓工作中，必須前后連貫統一，避免重復與低效。
曾恩明博士從多年的培訓經歷中深刻地體會到，培訓首先要有正確的策略。“公司其它部門的同事不了解培訓，他們在工作中會不斷提出培訓的需求，如果沒有系統的策略，培訓人員就會為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務性工作中，出現雖然努力滿足員工的培訓需求但無法獲得好評的狀況。”曾恩明指出，
培訓工作者一定要學會站在企業戰略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。“要從公司的發展戰略與近期目標出發來制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。否則，培訓就容易被邊緣化，被批評沒有效果。”
作為泰康人壽的首席訓練官，曾恩明也是公司管理委員會的成員之一，每項公司重大的決策他都會參與。結合自己的經驗，他的體會是，培訓工作者應該是一個優秀的資源整合者。他說，培訓在企業中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下，培訓工作者就要善于整合有限的資源，努力達成目標，提高工作的效率。據曾恩明介紹，泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數近12萬左右，在這樣一個龐大的團隊中進行培訓，必須要進行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤棋”的培訓策略來支持公司的發展(見圖二)。所謂“全國一盤棋”，就是說做培訓要整合分公司的資源，統一思想，實現培訓的專業化與規范化。“如果總公司有10位培訓工作人員，每個分公司有2位，照傳統的工作方式，大家單打獨斗、各做各的，就會覺得人手不夠、工作壓力很大�，F在將各個公司的人力資源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要開發10套課程，總公司就不必獨自負起重擔，可以精選分公司的王牌課程，整合之后再通過高科技的手段進行推廣與分享，講師資源也是一樣。這樣，能夠最大限度地利用有限的資源，培訓工作也不會因為資金、人力的問題陷入困境。”曾恩明說。
績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準
很多培訓工作者認為辦班的數量、受訓學員的人數、編寫教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準，這樣的認識只停留在初級的水平上。曾恩明強調，培訓要以價值為導向，績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。
“培訓核心價值的產生遵循一定的流程:獲得知識→行為改變→養成習慣→績效改善。企業投入之后需要看到利潤，培訓工作的評判也要從這個角度出發。然而，從學員行為變化的體系來看，通過培訓來改善績效幾乎是不可能實現的目標。培訓能夠傳授知識，但是一個人習慣的養成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說，一個學員從想做(培訓需求提出)→會做(培訓中)→實做(培訓之后的運用)→樂做(養成習慣)是一個環環相扣的過程(見圖三)。
在這個過程中，學員從“實際去做”到“樂于去做”的環節最重要，這個階段發生在培訓結束后的實際工作中，需要主管的輔導與管理，而現實往往是主管不知道自己的下屬在學什么。“主管在培訓后居于最關鍵的角色，他要善于化解學員培訓所學與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓后因失望而離職的現象，承擔起員工的后續輔導,讓他們享受成長突破的滿足與成就感。”曾恩明介紹說,在泰康人壽,為了最大程度改變學員的行為，培訓部門會在培訓結束前制定行為方案交給主管，讓主管根據這個方案對員工做日后的輔導，并在培訓結束后的三個月內對學員的表現做追蹤記錄。“員工的行為改變持續一個月、兩個月甚至半年，形成習慣固定下來才能體現培訓的真正價值。”
“很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的各個環節沒有進行無縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。”曾恩明說。