又到年底了，很多做培訓的伙伴又要開始準備明年的培訓計劃和培訓預算了。這里面，預算是個很核心的問題。其中就有四大核心要素要培訓經理注意的。
第一要素：培訓人群
關于培訓預算的分配，很多第三方的公司都做過調研，基本結論都是類似的，就是培訓預算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類似的，即集中優勢資源發展核心要素。
此外，基層、中層和高層需要的培養方式其實也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著較大的作用。對于中層，培訓+輔導往往效果更好。而對于高層，視野開拓和跨界交流則是主要的模式。
第二要素：培訓內容
不同的企業界定的維度可能略有不同，但通常來講，企業培訓都逃離不開專業技能、領導力、文化價值觀這三個方面。如果結合各個崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細致。
第三要素：預算費用結構
培訓管理者要有產品經理的思維，要能夠量化地分析培訓產品的費用結構，并知道從何處優化。對于通常意義的課堂培訓來說，包括講師的費用、場地的費用、差旅費用以及會務費用。
如果是外請講師則是授課費，內部講師則是講師禮品或講師課酬。從講師費用優化的角度，當然內部講師要比外部省錢的多�？紤]到效果，建議可以考慮派內訓師去參加外部培訓，比如某培訓機構的TTT課程，然后回到公司進行轉訓。
如果是使用公司內部的會議室則無費用。如果是租用外部場地，如酒店、專門的培訓教室，則形成了一筆開支�，F在有網站專門做空閑會議室的租賃，同行如果考慮在這塊節省費用，不妨參考一下。另外，與兄弟公司交換場地，也是一種免費可行的方式。
第四要素：費用的分攤
不同企業的運作模式不同，培訓費是企業大學或HR一家承擔，還是有相應的分攤機制，這都會影響到培訓預算的總包。高管層的培訓費用，特別是高管外出參會、參訓、或讀EMBA、MBA、經理人項目等的費用，可否從CEO辦公室專向費用列支，或從高管所在部門的管理費用中列支。
此外，是否可由企業大學或HR與業務部門按照某種比例分攤。如業務部門承擔外請講師費用，或學員差旅費自理等。如果業務部門各自都有獨立的一小塊培訓預算，可否嘗試簡單的內部結算，由業務部門向培訓部門的服務付費。
當然，從長遠看，企業大學或企業培訓部門如果要發展得好，有自己的內部話語權，一定會朝著內部盈利單元的方向發展。這個過程，培訓管理者要不斷地向企業高層輸出自己的想法、思路，不斷蓄勢，用培訓實效來證明自身的價值。