企業的績效考核是員工潛在能力的狀況是預測其未來工作有效性的重要依據。下文是小編收集的通用企業的員工考核資訊，歡迎大家閱讀!
通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。
年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前公司的工作情況);第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現、取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方;如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話;如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見;如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。
考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。
考核結果的應用�？己说哪康氖菫榱税l現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織效率;考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。
考核能夠取得預定的目的有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員”所要求的。
通用(中國)公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目標與計劃的制訂。目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準“SMART”：S是 SPECIFIC，目標必須具體、明確;M是MEASUR ERABLE，目標計劃必須是可衡量的;A是AC TIONABLE，目標計劃必須是可執行的;R是REAL IC，目標計劃必須是可行的;T是TIME BOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制訂必須與公司、部門的目標一致，制訂目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。
過程考核與年終考核�？己耸菫榱思钆c提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時已把工作做到位了。
良好的溝通。包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用(中國)公司的環境是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用(中國)公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
視6個希格碼為生命。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的4個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數。能量化的盡可能用6個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等。
用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，絕不能憑空想象。
考核的結果與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系。考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現。
360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的發展前途不會去找一片贊揚聲。
對員工進行考核的目的和作用
考核的目的
考核的目的不僅僅是獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段;考核的目的不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發和再確認;考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。
因此，考核必須做到六個確認(評估考核是否有效的六個標準)：
(1)確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的;
(2)確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效;
(3)確認員工工作執行能力和行為存在哪些不足;
(4)確認如何改善員工的能力和行為;
(5)確認管理者和管理方法的有效性;
(6)確認和選擇更為有效的管理方式和方法。
此外，考核并不僅僅針對員工，更重要的是針對管理者，因為：
(1)考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效;
(2)認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己的工作態度。
考核的作用
(1)通過考核，為單位提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的數據，以便為單位未來的發展制定更好的、更具實際的規劃。
(2)根據績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高工作的預測準確性，提高招聘的質量并降低招聘成本。
(3)根據考核評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的特定需要，以便最大限度地發展他們的優點，使缺點最小化。其意義在于提高培訓效果，降低培訓成本;實現適才適所;在實現組織目標的同時幫助員工進行能力提升;發展員工的工作能力、提升員工的整體工作素質。
(4)考核評價的結果為報酬的合理化提供了決策的基礎，使單位的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。如：提薪的標準和分配方式、獎金的標準和分配方式、為有貢獻的員工追加特別福利和待遇等。
(5)公平的考核評價為員工在提薪、獎懲、換崗、調動、辭退等重要管理環節提供了公平客觀的數據,減少了人為因素對管理的影響,從而確保了組織內部員工的相互關系建立于可靠的管理基礎之上。
(6)員工潛在能力的狀況是預測其未來工作有效性的重要依據。