末位淘汰制是企業對員工績效考評時所采用的一種方法，比較學術的名稱是“強制分類法”，并在此基礎上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。下文就是小編收集的企業的員工的績效考核末位淘汰資訊，歡迎大家閱讀!
在討論“末位淘汰”的時候，先定義本文中的“末位淘汰”含義。百度百科對末位淘汰的定義為：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
一、“末位淘汰制”的要素
從“末位淘汰制”的定義可以分析出其包含以下幾個要素：
1、末位淘汰制的目的。末位淘汰制的目的在于“滿足企業競爭的需要”。即不斷保持企業或團隊的競爭活力，不斷激發員工的競爭意識，時刻保持員工個人目標與企業或團隊目標的緊密相連。但是“末位淘汰制”在實施的過程中，很多企業趨于形式化，在追求“末位淘汰”的過程中，忘了“競爭”的終極目的在于，實現企業戰略目標，而非為競爭而“淘汰”。
2、末位淘汰制的評價機制。末位淘汰制需有一定的評價標準，該評價標準具有很強的動態性特征，因為“末位淘汰制”的不斷深入進行，企業競爭日趨激烈，評價標準需隨著競爭形勢的發展，不斷改變。評價標準的提高或降低基礎在于，企業或團隊的競爭是否屬于良性化競爭，是否有利于企業戰略目標的實現。
3、末位淘汰制的評價結果分布。“末位淘汰制”的評價結果分布管理，現實中存在兩種，一種是事先確定末位淘汰的人數，分布的方法類似于“強制正太分布”;一種是在評價結果出來后再確定淘汰的排名分布。第一種方法是主流方法，相比于第二種方法具有預見性，使員工能明確競爭的目標，也避免了主管人員操作的隨意性，因而也更具有合理性。
4、末位淘汰制評價結果管理。對“末位”的人員，目前一般采取的“淘汰”方式為：降薪、調崗或辭退。
“末位淘汰制”與其他績效考評方式的最大區別在于，“末位淘汰制”對于考核排名末位予以“淘汰”，而非預先確定“不能勝任”的標準。
二、“末位淘汰制”的法律分析
(一)降薪、調崗、辭退的法律規定
1、勞動合同變更需雙方協商一致，采取書面形式變更
因降薪、調崗涉及勞動合同變更，而《勞動合同法》第三十五條規定，勞動合同變更應當雙方協商一致，采取書面形式。
用人單位違反上述規定的，有可能承擔以下法律風險：
(1)如用人單位采取的“淘汰”方式為“降薪”或“調崗降薪”。勞動者可能以“拖欠工資”為由，向勞動監察大隊舉報或提起仲裁訴訟，要求用人單位支付拖欠部分的工資，并以此要求解除勞動合同，用人單位在該情形下可能承擔支付經濟補償金的法律風險，或者要求用人單位按照勞動合同約定提供薪酬或提供崗位。
(2)如用人單位采取“調崗不降薪”的方式，則勞動者可能以“用人單位未按勞動合同約定提供勞動條件”為由，提起仲裁或訴訟，以此解除勞動合同，用人單位在該情形下可能承擔支付經濟補償金的法律風險，或者要求用人單位按照勞動合同約定提供崗位。
(二)法定條件下，用人單位方可“辭退”員工
司法實踐中，如用人單位采取“末位淘汰”的方式辭退員工，將被認定為違法解除，屆時用人單位將可能承擔支付違法解除勞動合同賠償金的責任。
三、辭退績效考核不合格員工的法律建議
如企業未依法制訂績效考核標準，并保留相關證據，則企業以“員工不能勝任本職工作，且經培訓或調崗后仍然不能勝任工作”而解除勞動合同的，在司法實務中將可能被認定為違法解除，企業將承擔支付賠償金的責任。
(一)績效考核標準應符合“Smart ”原則
(1)Smart原則是指：S=具體的(Specific);M=可衡量的(Measurable);A=可達到的(Attainable);R=相關性(Relevant);T=期限性(Time-bound)
(2)Smart原則的法律意義
符合Smart原則的績效考核標準，方能客觀認定員工“不能勝任”本職工作，否則模糊的、不確定的、不合理的、籠統的考核標準，有可能不被司法部門予以采納。
(二)績效考核標準應當通過民主程序制定，并經公示或已告知勞動者。
《勞動合同法》第四條規定，用人單位在制定、修改、決定由關勞動報酬、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或重大事項時，應經職工代表大會或全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表評定協商確定;用人單位應當將該規章制度和重大事項決定公示或告知勞動者。
如用人單位的績效考核標準未經民主程序制訂并履行告知、公示程序，在司法實務中有可能被認定為“不能作為裁決或判決的依據”。
(四)考核認定不能勝任本職工作員工的解除程序
《勞動合同法》第四十條、四十七規定，勞動者不能勝任本職工作，且經培訓或調崗后仍然不能勝任的，用人單位可以解除勞動合同;此情形下的解除，用人單位應當承擔支付經濟補償金的責任。
根據上述規定，如員工績效考核不合格，企業需解除與該員工的勞動合同，則企業應當履行對員工培訓或調崗的程序，只有員工經培訓或調崗后仍然不能勝任工作的，方能解除。
(三)保留績效考核、培訓或調崗的相關證據
《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(一)》第十三條規定，因用人單位作出開除、辭退、減少勞動報酬等決定而發生的勞動爭議，用人單位負有舉證責任。
根據上述規定，如用人單位以員工績效考核不合格，進而認定其不能勝任本職工作，而解除勞動合同。用人單位對員工“不能勝任本職工作”承擔舉證責任。舉證責任的范圍包括：績效考核標準、績效標準經民主程序制訂并公示、公告證據、員工績效考核材料、培訓或調崗證據、培訓或調崗后仍然不能勝任工作的證據。
末位淘汰制對績效考核的影響
末位淘汰制是企業對員工績效考評時所采用的一種方法，比較學術的名稱是“強制分類法”，并在此基礎上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的管理方式之一。去年夏天回國甚至聽說有的大學也開始用此制度來淘汰教授，令我思考該制度可能帶來的負面效果，以及其可能產生良好效果的邊界條件。
其實，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時，因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優秀的氣氛。這個理想終于在他擔任GE的CEO之后實現。而GE的成功使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產生一種錯覺，以為實現了末位淘汰制就可能導致任何企業的成功。
姑且不論導致企業成功的因素可能林林總總，其實就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢?
首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視企業文化而定)。這樣可能出現的幾種現象：
(1)過分關注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。
(2)為了不讓自己被淘汰，不實事求是地評價自己和他人，有時甚至惡意貶低他人、抬高自己。
(3)個人績效的好壞變成一個移動的靶子，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性和不安全感。
(4)如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關系上，而不是在提高業績上。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個團隊的績效;
(5)如果公司采用的是直接主管評價的方法，那就有可能出現討好直接主管的局面，從而產生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利。
(6)為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價值。員工之間知識和信息的保密對實現企業的“學習型組織”目標有百害而無一利。
其次，末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶：即當團隊出現什么方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業知識，誰能協調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。
如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓、培養每一個新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響。
第三，采用末位淘汰制有可能使員工產生不公平感。因為績效考核注重的常常是結果而不是過程，所以，那些被幸運分配到容易產生結果的項目或團隊里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運，而那些被分配到不容易產生結果的項目中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個體就可能面臨被淘汰的威脅。
在以團隊為基本組織架構的企業中，個人的績效往往受到他人工作進度的牽制，由于團隊的不爭而導致個體成員的淘汰，勢必會有不公平感的產生。而對評價制度的不公平感則可能導致員工一系列的負面情緒、態度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒，甚至悲哀;從不情愿做與自己績效沒有直接關系的“閑事”(比如組織公民行為)，到不愿幫助同事達成目標甚至故意在同事的目標達成的過程中設置障礙。
最后，末位淘汰制的長期使用有可能使企業失去10%最優秀的員工。使用強制分類法的一個基本假設是使員工不斷地向上努力從而使企業一年比一年優秀。但是，不可避免的是，在這種強烈競爭氛圍下，可能導致優秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產生辭職的念頭。
此外，目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個團隊的氣氛不良，績效優秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產生走人的想法。過分強調績效的企業有可能難以使員工產生心理上的聯接和認同，一旦有合適的機會，他們就可能一走了之。
然而，不可否認的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業不斷有新鮮血液輸入，避免企業的僵化思維。其次，對于惰性十足、從未用績效考核淘汰過員工的企業，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績效之弦都崩起來，一開始會有顯著的效果。
此外，對于容易考核績效的工作，只需單干不需與他人協調合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然;而對于相對復雜、無硬性績效指標、又需要與許多人溝通協調合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產生很復雜的效應。而在高等學校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設想!