阿里巴巴企業大家都不陌生，那么企業為何會發展的如此的快與好呢?與企業的績效之道，他們的企業績效的管理是一張圖、一顆心、一場仗，下面是小編收集的相關的信息，歡迎大家閱讀與借鑒學習。
從支付寶的故事說起
2010年我到支付寶，當時有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產品有很多不滿意的地方。我們非常強調用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網關才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉過來，讓支付寶能夠升級。
彭蕾是HR出身，當時對金融業務的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關鍵問題上時，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開發出一個產品叫快捷支付，和銀行達成協議，跳過網銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多�？旖葜Ц�，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質的變化。
這就是我們如何通過“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。
首先，抓住業務的關鍵點。要找到什么是對業務最關鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值;淘寶第二個階段的核心抓手是怎么幫中小商戶發展;大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬云抓什么?從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。
第二，有了抓手之后，就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。
第三，要有探索。找到關鍵指標之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。
第四，產品創新是突破。探索之后，一定要找到產品或者商業模式的突破點，實現業務的爆發式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非�？亢蟮幕鸸咀兂闪巳澜缱畲蟮呢泿呕鸸�。我參加過很多次馬總的業務會議，業務負責人說我們的產品已經很創新了，馬總就會問，他的業務什么時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業務才能再上一個臺階。
總結一下：
首先，領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中，HR、財務都能發揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結復盤，實現目標。財務要關注經營過程中，投資和回報之間的關系做得好不好，在投資方面，財務一般會挑戰ROE。財務關注的回報部分，不一定是財務指標，而是核心的業務指標。在這個過程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能讓大家協同，我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協同，真正的協同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。
最后，通過獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結果;勵是鼓勵好的過程;如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲;雖然這個人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。
阿里巴巴績效管理的“基本哲學”
在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命愿景為驅動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠扎得更深，讓業務這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命愿景價值觀。
阿里巴巴的績效管理有四個出發點：
一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。
二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業發展，但這是理想，畢竟要有商業現實，有商業模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業現實放到一起，需要通過績效管理去體現。
三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創新力的結合，是通過績效管理去實現的。
四是堅信文化的力量。文化是關于我們為誰服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么和彼此應該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎么讓文化堅守能夠實現。
阿里巴巴績效管理的實踐與組織
目標設定：回歸客戶價值，共同規劃
績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬。“定”是要回歸客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：
• 我們公司或者團隊到底是做什么的?