引導語：績效考核起源于西方國家文官(公務員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。
如何在企業內部建立起有效的績效考評體系，曾經被評為困擾中國企業的十大管理難題之首。調查表明，只有不到5%的經理與員工對其公司現有的績效考評體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。
之所以如此，原因固然是多方面的，不過，最關鍵的還是與企業是否真正明確績效考評的目的密切相關�？冃Э荚u工作，并非僅僅用于獎懲等最基本的人員管理目的，更重要的是要通過對部門與員工的績效考核，確保企業戰略目標的達成及員工工作能力的提升。也就是說，其真正的目的在于有效地引導員工改進工作，提升能力，以確保企業目標的達成。
因此，有效的績效考評工作，應自始至終圍繞著員工工作能力的提高與改進來進行。具體執行過程中，應重點關注以下問題：
制定個性化的考核標準
在績效考評工作中，選擇和確定什么樣的績效考評標準是最重要也是最難解決的一個問題。當前，絕大多數的企業已經認識到關鍵業績指標及量化標準的重要性，在設計考核標準時已開始密切關注個人績效目標與企業、部門整體目標的一致性與層次性，并在此基礎上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業的績效考評工作已具備一定的科學性與可操作性。但與此同時，另一個非常重要的事實卻往往被忽略了——人是有差異性的，即使是同屬于一個部門的員工，在工作意愿、工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現每個人的工作績效，反映出其在工作中的努力與進步呢?做不到這一點，引導員工改進工作、提升能力的目的就不可能得以實現。
因此，針對不同員工的特點，制定個性化的考評標準將是十分必要的。當然，制定個性化標準的意思并不是說要為每一個員工設計一整套完全沒有橫向可比性的考核表，而是由各部門主管在充分考慮到企業為各部門員工設置的關鍵業績指標的基礎上，根據本部門每一個員工的實際狀況，在與該員工進行充分溝通后，專門為員工制定出的一項或兩項特別改進指標(個性化指標不宜過多，否則會分散員工的注意力，反而不利于其工作改進)，從而使該員工的工作行為能夠與企業的整體目標方向保持一致。
以企業的營銷部門為例，考核標準的制定應分為兩部分：第一部分為共同性指標，即根據企業一定時期的戰略目標制定出來的營銷部門各員工的關鍵業績指標，如銷售額完成指標、回款額完成指標、銷售費用指標等等。為確保企業戰略目標的實現，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標的累計分值應占到考核總分值的70%～80%;第二部分為個性化指標，是部門主管根據每一個員工的具體情況及其當前工作中存在的主要問題，為其制定的僅針對其個人的考核指標。如某員工雖然銷售業績十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團隊合作意識，那么主管就可在與其溝通后，專門為其制定團隊合作方面的考核指標，促其改進;若某員工缺乏客戶服務意識，常有客戶投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶滿意度方面的考核指標。總之，個性化指標的制定，一定是以督促及鼓勵員工改進其工作中存在的主要缺點、提升個人素質與能力為出發點，使員工明確本階段工作改進的主要方向，進而使企業的整體戰略目標得以實現。由于個性化指標往往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據太大分值，應以20%～30%為妥。同時，在制定個性化指標時，應確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎之上。
加強關鍵事件記錄
關于績效評估，有這樣一種說法：“對員工的評估是管理者最重要的事情。”為確保評估工作的全面性、客觀性與準確性，管理者不應只評估員工工作的結果，同時還必須加強對員工工作過程的監督與管理。
在具體考核工作中，量化指標的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標—如個性化指標中常常會有部分無法加以量化的指標，在這種情況下，管理人員對下屬員工相關關鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據。
因此，管理人員在日常工作中，必須養成隨時記錄的習慣，將每一位下屬在工作過程中表現出來的值得稱道的良好行為及有待改進的不良行為(或事故)記錄下來，為評估工作提供客觀、有效的依據。
為使關鍵事件記錄工作富有成效，管理人員應注意以下細節：第一，工作中應注重“走動式管理”。管理人員的工作場所不應局限在自己的辦公室內，而應當更多地擴展到工作現場，只有在現場觀察員工的工作行為，才能更好地發現問題，確保所記錄關鍵事件的全面性;第二，管理人員的記錄必須貫穿該員工整個考核期內的工作表現，而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時間內的表現;第三，管理人員所記錄的關鍵事件，應與該員工的考核標準保持一致。即管理人員應重點關注員工在個性化指標方面的具體表現，及時發現員工的點滴進步并給予認可，從而充分調動員工進一步改進工作的積極性。
做好績效反饋工作
績效評估工作完成后，及時與員工就其績效達成情況進行溝通與反饋，是做好績效考評工作的非常關鍵的一環。
績效反饋，是管理人員與員工就該員工在考核期內的具體表現進行雙向的溝通，使員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足的過程。在進行績效反饋的過程中，應自始至終把握一個重點——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作、提升能力為主要的出發點。
因此，在關于績效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標(尤其是個性化指標)的達成情況進行溝通，分析各項指標未能達成的主要原因，并在此基礎上制定績效改進計劃，一方面落實下一考核期的共同性指標，另一方面，則應針對員工上期工作中存在的主要問題，進一步明確其下一期的個性化考核指標及具體考核標準，為員工指出工作改進的目標與方向，鼓勵其把工作做得更好。
總之，企業的績效考評工作應始終圍繞促使員工工作改進、能力提升的目的展開，從而推動企業戰略目標的有效達成。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設�？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果�？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
企業績效考核有效性的影響因素
1.績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.績效指標缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3.績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機制
績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
績效考評的過程
員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作�？冃Э荚u標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。
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