很多企業借鑒了很多行業標桿企業的績效管理模式，績效管理還是難以落地。以下是小編為大家推薦的企業效益不好員工績效卻很高原因探討相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
我曾經遇到一個企業老總，員工數量大概200多人，在一次面談中他透漏說準備把在職的人力資源部經理換掉，讓幫忙給物色一個優秀的HR，信息暫時對外保密。
細問之下，原來是對現任人資經理有2個方面的表現非常不滿意，首當其沖的是近幾個月企業經濟效益下滑，但全體員工的績效得分仍高高在上，考核體系不合理，員工缺少緊迫感，其次是老板開車在外出交通事故，竟然被查出車輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資部)，讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。
不得不說這個人力資源經理在處理上面2件事上的反應速度實在太慢，等到老總忍不住自己提出來，已然處在消極被動的位置。咱們做人力資源的，不就是要處處防患于未然，把領導想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!
談到怎么解決上面第一個問題，我給這位老總提了幾個思路，大致整理如下：第一個，也是最關鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標。企業效益不好而員工得分高，毫無疑問，考核員工的內容沒有和考核企業的指標掛鉤，不僅會出現上面的問題，如果在企業效益好時，員工的得分又該顯低了。遇到很多企業的中高層人員在寫計劃時往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無關痛癢的都能列到計劃里去，當然這是在經濟不發達的內陸地區，經理人的職業素養相對較差的大背景下。重新梳理的好處就是，抓住每個崗位的“痛點”，只保留最關鍵的、與企業經營相關的指標、與崗位工作質量相關的指標。這樣，企業的效益不好，個人得分自然高不到那里去，車輛未按時年檢，這一項只能得0分。
第二個，考慮到很多中小型企業對基層員工的考核用的等級評分法，這種方法的優點同時也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過多，不夠量化，對評分人素質要求較高，最好的應對手段就是強制等級分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級的比例與企業效益主指標關聯浮動，分布比例與考核得分參考確定等。
第三個，前面談到對評分人素質要求高，那么要想辦法提高評分人的綜合素質和管理技能。一千個人有一千種管理風格，但總有一些共通的知識是可以拿出來作為規則，或者拿出來交流或探討的，通過這種思想碰撞，使雙方都能迸發出美麗的火花。
實際上，企業效益不好時，我認為首先要研究的是如何提高效益，如何改進流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。績效考核系統在設計初期，就應緊扣企業經營和業務流程，而不是在問題凸顯時再去補救。如果問題確實出來了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績效考核發揮它應有的功能。