員工為什么抵觸績效考核，作為經理，你們又是怎么做的?是不是經常主觀判斷員工的表現，“小王太懶了。”“小劉太不敬業了。”這樣的話是不是經常從你的口中脫口而出?以下是小編為大家推薦的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
經理的價值在于幫助員工成長，因此，在績效輔導中，經理要通過各種途徑幫助員工提升自我，在完成績效指標的同時，獲得能力的提升和經驗的積累，達成這一目標最好的途徑就是通過提問啟發員工思考。在對員工的輔導中，經理的價值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發的問題。
實際上，很多經理并不諳此道，與提問相比，他們更習慣于直接給出答案。當員工向他們求助的時候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識的豐富和經歷的厚重，經常好為人師地把非常具體的細節都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價值所在，通過這個過程，他們不但給予了員工答案，也滿足了自己的虛榮心。
雖然這樣的做法很普遍，但是卻經常失效。盡管經理對員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場開發說到內部管理，從國外說到國內，信息量很大，卻很少有信息進入員工的腦子。
畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當經理的信息引起了員工思考并因此產生互動的時候，信息傳遞才是有效的，否則，一切都是白費。
那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發員工思考，讓員工說出答案。對于習慣了教導的經理來說，這樣做會比較痛苦，甚至可能會遭遇員工的抵抗，即便這樣，你也不要放棄這個方向。你的價值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案。如果你不尋求改變，一直都是想盡辦法告訴員工答案，不但你會被累死，員工也會越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。
其實，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案。為了提出層次更為深入的問題，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個觀點的時候，不要輕易放過，適時追加一個問題，讓員工繼續保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質，找到最佳的解決點。
通常，經理可以從以下幾個方面進行提問：
1、 這個事情的現狀是什么樣子的?請具體描述一下?
2、 下一步這個事情要做到什么程度?
3、 現實與目標的差距是多少?
4、 為了彌補這個差距，你打算做哪些事情?
5、 這些事情對這個目標的達成，好處是什么?壞處是什么?
6、 在這些可能備選答案中，哪幾個是可以優先考慮的?
7、 如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎?
8、 如果顧慮排除，你決定從哪一個步驟開始?
9、 具體的時間是什么?
10、你需要我提供什么幫助?
11、我們下次溝通在什么時候?
做“和”經理，不要做“給”經理
員工為什么抵觸績效考核，作為經理，你們又是怎么做的?是不是經常主觀判斷員工的表現，“小王太懶了。”“小劉太不敬業了。”這樣的話是不是經常從你的口中脫口而出?很多時候，經理給員工貼上了標簽，讓員工體會到了痛苦，而不是快樂。其實，經理并非是一個評價者，而是員工的績效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績效管理的內涵所在。
善于給答案的經理經常在績效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績效的優劣，而善于提問的經理則在績效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績效目標。
作為經理，你如何看待你和員工在績效管理中的關系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多經理認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此經常告訴員工應該做什么，不應該做什么，與員工的互動不足;而另外一些經理認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行制定目標并共同尋找答案，因此獲得了成功。
很多直線經理認為所謂績效考核就是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價值在于考核，判斷員工績效的優劣”
他們認為在為員工績效考核這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標準”，“給員工打分”，“給員工劃分等級”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關于疑問的答案”，等等。
他們把自己和員工對立起來，喜歡命令和控制，把績效考核當成公司賦予自己的權力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效考核上，使績效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經理則持不同觀點，他們認為績效考核是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺。他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效考核中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之;與員工一起做績效考核，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效考核結果準確性的重要原則，把績效考核的結果限定在雙方預想的范圍之內;與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。
兩種不同的觀點經理的行為所帶來的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價值在于判斷員工績效優劣的經理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續進行績效管理不抱信心;而那些把績效管理視為自己和員工探討績效的機會的經理則從中獲得了成功，愿意把績效管理這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
實際上，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，直線經理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績效考核到“和”員工一起做績效考核，使績效管理成為幫助經理和員工改善績效、提高能力的工具!
(一)“給”經理的表現
認為自己的價值在于作為經理評判員工績效優劣的經理(這里姑且稱之為“給”經理)，他們在績效管理中通常有如下表現：
1、 認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。
2、 認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。
3、 認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、 認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。
5、 認為所謂執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。