6∑管理法本身不提供“激勵方案”，6∑管理法的有力推進離不開與企業績效管理體系的有機結合。
為了持續提升企業的業績，不少企業的領導者急切地希望通過引入一些比較系統和成熟的績效管理工具和方法來運用于企業的經營管理實踐。然而，目前企業界流行著很多提升企業業績的工具，諸如：平衡分數卡、業務流程重組、以及最近方興未艾的6∑管理法等。企業應如何選擇和取舍成為了企業領導者在面臨相關決策時的困擾。
在這些管理企業績效的工具中，6∑管理法是一種主要致力于改善和提升企業質量的方法。6∑管理法即選擇那些對改善企業經營和提高客戶滿意度具有關鍵意義的流程，考察這些關鍵流程在質量方面的業績表現是否持續穩定，是否達到6∑要求？如果沒有達到，則刨根問底地對相關流程進行分析，必要時進行徹底的重新設計，從而在根本上使得企業大幅度提高業績水平的管理方法。
相應的，致力于將6∑管理法的主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織被稱為6∑組織。在6∑組織中，已經形成了一種6∑文化，這種文化就是不斷發現問題、主動思考、重新設計流程、大幅提高質量、不斷革新創優的企業文化。
GE和摩托羅拉
在采用6∑管理法提升企業業績方面，著名的GE公司和摩托羅拉公司取得了令人矚目的成績。GE公司在實施6∑管理法后，其收益增長速度不斷加快，6∑成為GE的四大成長驅動因素之一。GE金融服務公司的6∑項目小組改進了合同的評審流程，提高了交易效率，為公司節約100萬美元。GE金融抵押部門分析了一個分支機構的成功經驗，并進行推廣，將員工的投入程度由76％提高到99％，通過新業務帶來了成百上千萬美元的收入。GE照明的6∑項目小組改善了公司與沃爾瑪之間的支付關系，票據錯誤和雙方分歧減少了98％。GE醫療設備公司通過6管理法創造出一種新技術，病人可以在1分鐘內完成一次全身檢查，而以前需要3分鐘。
20世紀80年代，摩托羅拉公司由于產品質量問題，市場不斷被日本競爭對手蠶食。1987年，摩托羅拉公司通信部提出采用6∑管理法，在公司最高領導人的大力支持下， 該方法在公司內得到了推廣。實施6∑管理法僅僅兩年就取得了顯著的成效：獲得了馬克姆波里奇國家質量獎；銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20％； 實施6∑管理法帶來的節約額累計達140億美元；摩托羅拉的股票價格平均每年上漲21.3%。
如何對業務流程重組、績效管理體系和6管理法進行有效整合，并結合績效管理來推進6∑管理法，成為了國內大量企業領導者所關注的問題。