績效考核是企業的一個管理手段，是對企業經營業績或管理成效的考核，考核的結果與獎懲直接掛鉤。下面是yjbys小編和大家分享的，更多內容請中國人力資源網。
績效考核五大認識誤區
對于績效考核的認識問題，最近又做了一些深入思考，提煉歸納了績效考核的五大認識誤區，即：戰略論、萬能論、無用論、禍害論、罰款論。
第一個誤區：戰略論�，F在有些人認為，績效考核是企業的戰略問題，要上升到企業戰略層面來對待，否則績效考核難以成功。有些培訓機構開設的培訓課程叫“戰略績效管理”，還有的叫“全面戰略績效管理”。戰略是什么?戰略是方向，是企業要往哪兒去!為什么非要把績效考核和戰略扯到一起去?如果說績效考核上乘戰略、下接薪酬，這樣的說法倒可以理解。本人不贊成把一項專業管理動不動就上升到企業戰略層面的做法。
第二個誤區：萬能論。有人認為，績效考核是萬能的，只要建立了績效考核，企業的業務提升就有了保證，企業的管理水平就會全面提升，企業的所有問題也都可以通過績效考核來解決。反映在績效考核的實施上，就是把考核方案搞的過于復雜，把不屬于績效的內容，都列入了績效考核。
第三個誤區：無用論。有些企業認為，績效考核沒什么用處，考核不考核都一樣，不考核還好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立績效考核呢?現實中這樣的企業還是不少的，即使有考核，也不是績效考核，僅僅是對勞動紀律、工作紀律的考核，而這些并不屬于績效考核的范疇。
第四個誤區：禍害論。最典型的一個說法，就是“績效主義害死了索尼”，這是當前最具有代表性的觀點，意思是說，索尼只所以衰落，就是因為推行績效考核，否則，索尼不會完蛋。還有一個聲音，美國GE也放棄績效考核了。這樣的聲音在網絡上流傳很廣，使得一些管理者對績效考核產生了懷疑。
第五個誤區：罰款論。這種聲音，在很多企業普遍存在，尤其是企業的基層員工，甚至包括企業的中下層的管理者，也有這樣的認識。他們認為，績效考核就是為了想法設法克扣員工工資，是企業罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。
上述的五大認識誤區，“戰略論”一般來自培訓機構，有些并非培訓師的初衷，而是培訓機構為推銷課程找的一個賣點;“萬能論”往往來自于人力資源工作者，是為突出績效考核重要性的一個說辭;“無用論”更多來自企業非人力資源部門，是為了擺脫考核的約束;“禍害論”應該來自一些媒體的聲音，他們對績效考核并沒有多少了解;“罰款論”主要來自企業基層的一些員工，是他們對績效考核抵觸情緒的反映。
必須堅持并做好六大步驟
1、搞好定崗定編
為什么要進行定崗定編?因為定崗定編與績效考核有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡;二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數;三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準。
現在的市場形勢下，作為制造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處于開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。筆者公司的定崗定編也已經進行多年，這兩年雖然沒有下達文件，但每年年初都會進行核定，并根據生產實際隨時進行修訂。
2、搞好薪酬設計
前面說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式問題。
對薪酬結構的問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發;浮動部分是變化的，與績效考核結果掛鉤。固定部分和浮動部分的占比，因行業差別很大，必須根據企業實際來確定。
對薪酬模式的選擇，制造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售系統人員。
3、制定考核方案