如果認為績效管理在諸如招聘、激勵、晉升、薪酬制度等環節中僅起到輔助和能動作用，那么，你需要抓緊洗腦了。因為，績效管理真的能決定、促進或改變一些很重要的事情。香港管理科學研究院院長林健安教授在多年的咨詢實踐中發現，許多做績效管理的經理們關注的地方不對：他們關注評價而不關注計劃；他們關注語言的單向流動而不關注對話；把重點放在責備上，而不是放在解決問題上；把績效管理當作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效。林健安獨創“以價值流為核心的績效管理理論”，讓績效管理為企業和員工都帶來實惠。
績效管理由愿景引導
如果愿景規劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風也不是順風。
林健安指出，績效管理成功的經理應關注的是將來，而不是現在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業設計，也就是企業前景規劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業的價值在哪里？如何讓它繼續增值？它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉移？它將給企業帶來什么樣的前景？對這些問題的正確解答，就構成了企業愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發揮愿景的引導作用。我們要到哪里去？我們為什么要這樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環節，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現，我應該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，并使企業與新戰略相連接。“這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。”
很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。