誤區一：（中、高層）管理崗位不參加考評。
企業高層管理人員不易考核、在企業中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他／她的績效表現，對企業的整體績效影響更大，所以企業應該重點考核高層管理崗位。中、高層管理者的考評工作是重中之重。
誤區二：將人力資源部在考核中的角色定位混淆。
人力資源部作為職能部門，部門職責主要在于業績考核方案的制訂、完善，戰略性地位也在與此。它是個服務部門，就考核而言，它的職責在于組織、實施考核，對考核體系進行解釋等，具體考核應該是各部門的工作，畢竟對員工的工作情況，部門各級領導最清楚。人力資源部可以提前把考核安排發到考核部門，明確部門考核的指標�？己税匆患壙己艘患壴瓌t，一般員工第一考核人部門領導為，第二級（最終級）考核人為公司分管領導，設兩極考核，確�？己说男哦�。
誤區三：考評指標體系越全越細越好。
企業的績效考核指標體系的制定，應當遵守20／80原則：抓住體現企業80％的目標的20％的指標。否則，有可能就會因小失大。
誤區四：考評指標的量化尺度越高越好，起碼高些比低一些好。
一些管理人員錯誤地認為，指標定高一點會好些，企業主對這種觀點往往樂于接受并給與支持。其實，這種做法給企業管理帶來的危害是顯而易見的。訂出顯然完不成的指標，危害有：第一，員工不知道什么才是應該完成的指標，沒有努力的目標。第二、沒有考評的尺度，在考評時同沒有考核指標沒有本質的差別。第三、暗示員工，公司對員工的要求可以不在乎。
誤區五：考評結果對于薪酬調整、獎金發放、崗位調整、培訓開發等沒有影響。
一些管理人員忽略了人力資源管理是一個系統工程�？荚u結果出來了，卻沒有作為薪酬調整、獎金發放、崗位調整、培訓開發等的依據。這樣的考評，企業白白花費了大量資源結果是帶來很大的負面影響。
如果企業的績效考評注意避免陷入上述誤區，相信考評效果定會得以改善。