科學的績效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績效評估，HR一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。以下是小編為大家整理的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效考核在實踐當中往往會處于一種比較尷尬的境地，就是考核打分后，很少有企業去做績效面談，做也是形式主義，為什么出現這種情況?
我們來評估一個人的績效，一般來說，有三個比較對象：
l 和目標要求比較，是否達到;
l 和同事績效相比，是高還是低;
l 和自己過去相比，是原地踏步還是穩步提升;
現在企業里在做績效考核時，基本都是前兩個比較，或者和目標標準相比，或者和同事績效相比，而第三種很少有企業會去關心。
和目標要求相比較，是絕對考核，反映員工是否達標或者是否合格，從考核導向上來說，只要員工達標，就一切OK，這就造成了兩種情況：一是基于目標任務指標，因為每期核定，是一種動態變化，員工就會想方設法的降低任務目標，以便于自己容易達成;另一種是基于固定標準的質量指標，是一種靜態指標，員工一旦在工作方法達到了相應水平就會萬事大吉。和目標要求相比較的績效評估，實施的一個結果往往是會形成兩種極端：一種是輕松的達到，如質量指標，只要作業方法成熟穩定，一般都會容易達到，另一種是很難達到，原因主要是目標定的和實際能力不符，即能力不支撐。不管哪一種結果，員工都會績效溝通、績效改進不感興趣，能夠達到，感覺溝通沒意義，一溝通指標提高了怎么辦?達不到，反正溝通完，還是達不到(支撐沒有解決)，上級沒有信心，下級也煩，也都不想溝通，何來績效改進。
和同事績效相比，是相對考核，評估好不好，看你所處的位置。這種考核對于大企業，同工種之間的績效評估還可以，但實際上大部分的企業是這么做是有問題的：一是不同工種、崗位之間不具有可比性，因為工作內容不同，即使你再平衡，兩者之間在指標的公平性上也難達到一致，總會有高有低。即使同崗位，由于現在崗位大多采取寬帶薪酬，同崗員工薪酬也會差上不少，按公平的考核來說，薪資高的考核標準要高、薪資低的考核標準要低才對，否則崗位用同一個標準，如果兩人考核結果一樣，哪這兩個人的績效一樣，為什么工資不一樣?所以員工就會認為不公平，這種情況下你怎么和員工談?
科學的績效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績效評估，HR一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。數據后面所隱含的行為價值應成為績效考核的重點。
我們有許多的工作，當期的建設行為往往不能體現所進行動作的價值，即使業務部門也不應簡單看當期的業務量，而應分析業務成長、客戶變化趨勢，動態的來分析業務人員的價值變化。有時滾動性的績效趨勢變化，遠遠比員工當期績效數據有價值，因為一期的表現往往具有偶然性，而趨勢更具有客觀性。
拓展知識：績效考核作用
達成目標 績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長 績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�！】冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵 通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
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