有些企業在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。導語：以下是小編為大家整理的文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
發展時期及業務戰略需求不同，或者因為公司倡導的企業文化不同而采用不同的考核指標。例如：對于一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處于擴張期、追求數量與規模時，可能以考核其產量和效率為主，采用較多的定量指標;在公司處于穩定期、追求質量與創新時，可能以考核其工作能力、規范和態度為主，采用較多的定性指標。
考核非經營部門也得量化嗎?考核經營部門就看量化嗎?大企業就注定要量化嗎?否!迷信數字意味著領導的失職!
有些企業在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對研發部門的知識型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產品開發周期長，有一定風險，不是每個開發的項目就一定能成功，常規情況來說有60%的成功率就相當不錯，所以我認為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設定目標。在業界，關于績效量化的研究也一直在進行，什么360度，KPI，平衡計分卡等等。企業對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多地在于如何量化指標，量化考核。但是郭士納(Louis Gerstner)就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非常肯定：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。”你量化什么指標，員工就關注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標就能得到獎勵，其它你非關注的沒有做到，也不會受到處罰，這就是目標量化的結果。況且量化的指標在實際考核操作中也會存在問題：例如，A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬，而B公司是500萬，如果這時候兩公司都配備4個點的費用，則A公司當年費用預計40萬，而B公司只有20萬。同樣的人員配置，而A的費用是B的兩倍，因此B的員工就有動力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點數進行調整，A公司調整成3%，B公司調整成6%，這時候兩公司的費用預期都是30萬，看起來是實現了公平。但是，由于當年的銷售額是動態的，如果A公司完成1200萬，B公司完成700萬，則A公司實際上有36萬的費用，B公司有42萬的費用，這樣分配起來仍會帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學合理嗎?
似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎?恐怕沒有那么簡單。其實也說明倡導績效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績效考核在運用中也會出現許多意想不到的問題，上述所舉的二個案例就是最好的說明!只要在企業中運用過就能深有體會。量化只是企業做好績效管理的第一步，必須堅持以量化(定量)和非量化(定性)相結合。績效管理還要企業有一個良好的管理基礎平臺，如信息化建設、企業文化(價值取向、經營理念)、戰略導向和組織建設。
當然，量化作為科學管理的一個重要特征的確值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點加以研究。關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關注!包括溝通、指導、改善和提升，同時還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。
如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程(領導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等)來談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績效管理的!
隨著中國企業實力的增強和成熟、管理理念的提升，會越來越重視管理工具的使用，并會對績效管理加以改善和有效運用。我相信經過多年的努力探索，大多數企業還是能在績效管理方面有所收獲。當然、不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、經營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運用也會結合企業的實際情況，靈活有效使用。所以不同的企業在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同。
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