老板經常會說，我要量化的績效結果。有HR就感嘆，這績效考核指標的量化比確定指標還難，面對如此問題，你會如何來量化考核指標?首先基于一個前提，你的KPI指標是遵循SMART原則的，即明確的、可衡量的、可實現的、有相關性的、有時間期限的。否則，你可能會跑偏。
按戰略目標分解的許多考核指標的量化往往比較直觀，尤其是財務性的指標，量化可從上而下，從簡單直接的財務性指標優先入手。按流程節點提煉的指標往往會有流程節點順序、時間間隔、質量要求等，可從這幾方面去操作量化。
一、指標量化有利于標準衡量員工工作完成質量和數量，因為量化指標是一個恒定的衡量標準，在很大的程度上，可以體現考核的公平性;
二、考核指標量化時，除了遵循一些基本原則設定指標值外，還要根據公司的實際情況來設置。如果公司的員工原來的基礎或者公司本身的實力就處于行業的中下游，你要設置一個較高標準的量化指標，顯然就不切實際，很難真正實現考核的目標;
三、量化的考核指標不是萬能的，對于某些部門、某些崗位來說，使用量化指標考核，達不到考核目的;
四、量化指標設置后，不是一成不變的，還要根據市場情況、行業動態、公司發展、經營狀況、管理水平的變化進行相應的調整;
例如，曾經一個很經典的一個故事，某人要連續吃10個饅頭才能吃飽，他就想下次我直接吃第十個好了，因為只有第十個才能讓他有飽的感覺和滿足!那么其中的前9個，我們是否可以理解為過程，如果說你只想要結果，那么前九個是不是不需要吃，只吃第10個，是否就飽了，就是結果呢?——當然不是，因為這需要一個“量”和“累積的過程”! 正如績效指標的量化是果，指標的確定就是這個尋找和契合結果的累積過程，是否我們反過來看!
如果企業業績良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。比如某小的民營企業，老板帶著大家創業，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰干的好誰干的差，老板一目了然，老板發紅包大小，大家也毫無怨言。這種企業是老板在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業的整體利益，效果很好，不需要大動干戈的按書本做考核。
如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程，領導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等來談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績效管理的。