績效面談是績效管理的改進環節，是經理和員工一次正式的溝通機會，是雙方探討成長與成功的場合。它與平時的績效輔導不同，平時的輔導主要關注員工日常的行為，發現行為出現偏差及時糾正，而績效面談則是雙方探討如何更能成功的機會。
很多企業的績效面談就是把績效非常差的員工找來談談話，了解具體情況，幫忙分析一下低績效原因，對績效改善效果并不顯著。此外，績效面談沒有計劃，也沒有記錄，都是非正式的，為了應付人力資源部的檢查，簡單說幾句，在面談表上簽字應付了事。
一方面，績效考核指標設計不科學，不能客觀反映員工的整體績效表現。而績效實施中，經理不注重溝通和輔導，許多問題都攢到績效考核時一起和員工算總帳，有可能形成對峙和僵局�？己藭r主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引起爭議。
另一方面，沒有時間，很多經理常以忙為理由而忽略這個環節。認為考核結果已有了，績效面談沒有必要。也就是說缺乏面談的技巧，有些經理由于缺乏技巧不能進行融洽的面談。
此外，員工認為績效面談對工作績效并沒有很大改善。員工認為績效面談只是走形式，沒提出針對性改進意見，對自己沒有幫助�？冃嬲労蠊ぷ髡张f，仍不清楚努力的方向。經理在績效面談中的表現造成員工對面談發怵，經理傾向于批評下屬，績效面談就變成了批評會。
那么到底績效面談該怎么談呢?首先，當你以一種不具威脅性、鼓舞人心的方式提供反饋時，反饋最能被員工聽到和接受。當你對員工進行出反饋時，要做到不帶情緒、心平氣合。鼓舞人心的反饋信息不僅僅關注過去，還具有前瞻性和清晰的目標，那就是幫助員工來改善未來的績效。
其次，在進行績效面談時，越直接越好。直接意味你不但要說出對方哪個方面表現得不好，還要說出你的理由，向員工表明你掌握了相關事實的細節，讓對方明白你真的是在幫助他改善績效，而非訓斥和責備。
第三，當經理的反饋的信息詳實具體，并且包含了可以提供參考或依據的事實時，反饋最有效。“你接電話的速度不夠快”這種反饋就不是一個具體的信息。如果你能指出對方在哪一次接誰的電話不夠快的話，效果就會好的多。這也是為什么經理要做績效記錄的原因。
第四，績效面談要側重于員工做的事情和他能控制的因素，遠離人格、態度和員工不能掌控的因素。如果你覺得員工的態度確實有問題，那么先談談行為舉止和這種態度的表現，而不是從態度本身談起。
第五，當對方主動尋求你的反饋，或同意接受你的反饋時，反饋才能最大程度地發揮作用。否則，你的反饋就是多余的意見。經理可以在對員工反饋的時候更多地征求員工的意見，在談論一個話題時要注意和員工的互動，在完成一個話題之后進入下一個話題。讓員工掌握更多的主動權，激勵他們參與的積極性。
此外，在做績效面談時，經理往往側重于談員工應該怎么做才能改善績效。為了強化這種觀念，最好在面談結束的時候，和員工針對面談過程發現的問題做一個有效的規劃，并在規劃里明確各自的分工，把績效面談成果以文字的形式明確下來。